培训封面
你会不会是这样解决问题：拍大腿式、拍脑袋式、蒙头憋大招式、屁股决定脑袋式等招数五花八门，最后像迷宫中小老鼠一样陷入自我的思维局限。
先来看解决问题过程中会有三种比较常见的情况：
第一，这个问题你之前遇到过类似的，但是上次的解决方案无效；
第二，这个问题当时解决了，但是后面又重复发生；
第三，这个问题从来没有遇到过，也没有经验可循；
真正解决问题的高手，其实应该有能力去用一套工具和方法论去解决，不管问题多难、多新鲜你都能轻松搞定。
那么解决问题的高手和不会解决问题有哪些区别呢？下面这个例子是我们经常遇到的场景。
比如客户投诉产品外观不良件，老板让你负责找出人为的原因分析。可能还会要求你提供一套解决方案，避免下次重复发生。
这个时候，你要是不会解决问题，你会怎么做？
你可能就会用简单粗暴的方式在脑海中想象，得出碎片式解决方案：员工质量意识差、技能培训不到位、没有按照作业标准操作等。
然后你给出的解决方案是这样的：培训员工的质量意识，培训员工技能，培训操作方法等，你会发现“培训”是你所用的万能公式，任何问题你都可以用这样的方式，有没有？
这里面可能有正确答案吗？当然有可能的，但这肯定不是一个受过系统训练高手会做用的方法。
你要是受过专门训练的解决问题的高手应该这样去做。（如下图所示）
图片来源邓根平培训现场拍摄
真正解决问题的高手会罗列出“常见人为9大错误”逐条系统分析，这样做的目的能够找到问题的真因，然后有针对性的分析问题最后直到解决。
其实，解决问题需要以下3个步骤：
第一、精准定义问题并陈述问；
第二、正确的利用工具进行原因分析；
第三、纠正、纠正措施和预防措施；
根据3天培训的划分来看，其中解决方案是放在最后。正确的利用工具进行原因分析是最重要环节。
由此得出，如果你想解决问题，你就必须用80%的精力正确的利用工具进行原因分析，其它20%的精力去寻找解决方案就够了。
因为，当问题被分析的足够细，足够清晰的时候，你就会发现最后的解决方案就在眼前，每个人都能办到。
要想解决问题，你首先要做的就是精准定义问题并陈述问题；
第一、精准定义问题并陈述问题；
当下最符合问题定义的专家是美国人Kepner&Tregoe 和日本人佐藤允一；
KT问题定义法：就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。是“实际状态与期望状态间存在需要缩小或者消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三个方面。
当一个人想去获得他想要的东西但不知如何行动时，就是问题。
佐藤允一定义法：问题就是目标与现状之间的差距，是必须要解决的事情。
当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该”或“预期”的水准有差异时，就是问题。
研究发现80%的答案就藏在问题中，如果你找不到解决方案可能就是问题找错了，回头再重新去找。
当你能够准确的找到问题并精准定义，那么解决问题的思路就会变得非常清晰。
现在定义有了，那么怎么去找关键问题呢？
①问题的分类
关键问题概括来说主要分三类：
1、理性与实际距离过大；
2、未能达到标准和进度；
3、事情达到无法控制的程度；
所有问题分类图示
我们来解释第一个K&T 所分类的变化型问题和自始型问题，所谓的变化型问题是以前没有，现在出现的，自始型问题是一直都存在的问题。（其它分类自行查资料脑补）
我们对问题分类之后，是不是还要找出问题的特征？
②问题的6大特征；
1、问题的大小；2、问题的严重性；3、发生的频率；4、探测性；5、重复性；6、地域性或系统性；
图片来源邓根平的培训教材
问题的特征大家都不难理解，这里我就不做一一阐述。
分类和特征都有了，是不是就很容易找到问题，最重要是问题陈述环节要足够清晰。
③问题的陈述；
要准确的陈述问题，必须符合以下5个条件：
1、对象明确；
2、具体说明，即对人、事、时、物、地进行具体说明；
3、可观察到的，即现象状况；
4、可验证的，即数据佐证；
5、明确表达不想接受的状态，即环境、事件、行为等；
【案例】
北京现代汽车公司特级培训师邓根平先生（人）于2018年7月25日（时），对全国36个汽车供应商（数据）进行为期3天（时）的封闭式培训，培训内容是不良原因分析及问题的解决方案（事件），培训地点在苏州雅戈尔富宫大酒店（地），所有供应商都能准时到达（可观察到的）。
【案例】
6月19号（时）吉利SQE反馈（人）主机厂（地）发现1片CS11前档风玻璃重划伤长度为1mm （事），当天一共装车300俩（数据佐证），不良率为0.33% （数据佐证），导致客户抱怨连连（可观察）。
遇到具体问题时，你一定要问自己“我遇到问题的本质是什么？我需要解决什么样的问题？这些问题最终达到哪些预期的目的？我需要利用哪些工具去解决？”
问题找到并定义后，那么我们进入下一步重要的环节，原因分析及掌握的工具方法。
第二、正确的利用工具进行原因分析；
我们要掌握的工具有哪些？
1、团队导向解决问题：头脑风暴法、六色冒思考法；
2、从根本上解决问题：5W2H
3、QC7大工具法；
4、防错法、甘特图；
5、6W3H 法、SWOT法；
6、提高绩效的方法：力场分析法；
7、经典与现代TRIZ（萃智）理论；
8、8D问题解决法；
9、DMAIC 六西格玛过程改进法；
10、PDCA 循环法；
简单的概括来说，决策分析模型及工具最常用的主要有三种：
1、问题分析工具包括柱形图、树形图、柏拉图；
2、适合企业单位，比如鱼刺图和关联图配合使用找问题末端原因；
3、根本分析问题的5W2H 方法等；
现在就常用的分析工具鱼刺图和关联图举个现场实操例子加以说明。
邓老师给出问题主线“北京现代汽车销量差”来进行问题原因查找。每个人用不超过4个字来写出原因，最后得出：（如下图）
现场培训实操练习
除了重复性问题进行排除以外一共发现14项原因，下面我们用鱼刺图分享后得出：（如下图）
现场培训操练图示
这里需要重点说明的是，鱼刺骨上面的每根刺之间都要有相互关联的因果联系，什么意思呢？也就是你前面的因是后面的果导致，从后往前推也能成立。
下图关于上班迟到10分钟例子，不管你从前往后推或者用相反方向都会成立，如果有断层的情况就说明你分析问题的方法偏离轨道，必须纠正过来并朝着解决问题的方向进行分析。
原因分析图示
画好鱼刺图很难找到末端原因，那么在借助关联图去配合查找。
关联图的定义：把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种分析工具，从而找到主要因素和结果的方法。适合整理原因非常复杂的问题，形式自由，可打破先入为主的观念。
定义清楚以后，我们要知道关联图的判定方法的主要因素是：进少不出和只进不出。（如下图所示）
关联图的判定方法
知道定义和判定方法后，根据上面的鱼刺图画出对应的关联图如下所示：
原因分析关联图
根据上图我们很清晰的发现主要因素是箭头只出不进的，问题是只进不出的，出多余进的是关键中间因素。找到这些问题后再做重点改善是不是就有章可循了。
我们学会利用工具去分析问题后，那么最后环节纠正、纠正措施和预防措施就会简单很多。
第三、纠正、纠正措施和预防措施；
下图就是纠正、纠正措施和预防措施的详细阐述。
培训教材
培训教材
根据上图简单总结为三种：已发生、发生中和未发生。
对于已发生和发生中，要采取纠正和纠正措施，即亡羊补牢的策略。对此应从问题描述、原因分析、对策拟定、预防再发生四个方面做探讨。
对于未发生，即潜在问题，采用预防措施，做到未雨绸缪，找出共同原因进行探讨，然后拟定对策及对策的有效性。
【举例】
汽车前档风玻璃客户装车发现一片尺寸偏大，于是
帮客户更换一块尺寸合格的玻璃，对该车型的所有产品进行重检----------纠正；
对该车型的玻璃进行尺寸重新鉴定，修理切割环节，后续每片玻璃都要求100%比对检具-------纠正措施；
举一反三到其它产品，排除隐患-------------------预防措施；
这里需要提醒的是，纠正和纠正措施都是属于措施的行列，区别是：纠正是立刻遏制的措施，纠正措施是对已经发生的问题所采取的措施。
以上就是这次培训的总结复盘，很多工具方法也不能一一列举，篇幅有限，尽请下回再续前缘；
对于这次培训的感悟：玩的开心，学的爽，回来之后有成长，一不小心还拿了一等奖。
结业证书
37家供应商学员合影，最左边蹲着的是邓老师
网友评论