工作中，基本上每天都要跟各机构人力资源部对接，回答他们的疑问、给予相应的支持等。从价值链条的角度来讲，各机构，虽然隶属于集团管理，但都是集团的客户，集团需要做好各机构人力的支持工作。
作为成立了这么多年的集团性公司，最宝贵的资源莫过于过往经验的沉淀、体系化的建立。从机构的角度来讲，对于目前所属机构发展阶段，面临的主要问题和矛盾是什么、前人遇到的坑和做的比较好的方面是什么，如何为自己所用，可能是他们最为关心的。其次，对于以上问题，集团目前已经建立了哪些体系化的支撑？以人才发展为例，相应规模的机构内各层级岗位应该如何设置？不同序列人才的发展通道是什么？不同层级评价和考核的方向是什么？不同阶段的培养重心是什么？应该采用什么样的培养方式？因为各个机构之间，逻辑和本质是相通的，这个时候集团经验的推广和复制就会带来成倍的收益，而且源于实践检验的经验更为可靠易操作。
其次，在体系化、机制化基础上，每个机构也都有自己个性化的需求，在专业实操上，也需要集团给予点对点的支持。这个时候，如果集团能够给予学校项目方面的支持，对于学校来讲，也是有裨益的。比如对于人才的盘点，集团作为第三方会更加客观，而且从涉及面上也不会仅局限于二三管人才，对于整个组织、一管的情况也都会有系统的了解，从而给机构提供更全面的诊断和解决方案。在项目过程中，机构也能了解到其他机构横向对比的情况，从而从整个集团层面了解自己机构的位置。
虽然给予各下属机构项目支持是集团的一项工作，但毕竟下属机构众多，而集团人手有限，不可能把所有精力都放在学校点对点的支持上，不管是从精力、还是从效率的角度，全面覆盖和支持各机构的项目需要都是不现实的。授人以鱼不如授人以渔，对于机构的赋能相比而言更加重要可行。工具和技术层面的，可以批量进行提供和赋能，但不同规模又有自己的特点和工作重心，基于不同发展阶段重点需求下的针对性赋能就更有意义。培养资源是有价的，这个时候就要考虑如何能够尽可能降低培养资源的价格、发挥实际效益，自组织就很重要。不仅是集团来提供培训，各个做的比较好的机构、哪怕是做的不好的对过往的教训进行复盘，在实践中进行交流和提升，有助于赋能的长期推进。
以上3项工作的开展，有助于机构更好地解决目前面临的困难、做好未来发展的布局。另一方面，增进集团与各机构之间的粘性、加大各机构彼此间的链接，让他们不仅能够及时收到大后台的物资补给、还能感受到人文关怀，也有助于体验感的提升。从冰冷的工作中抽离出来，让大家彼此知道，自己不是一个人在战斗。
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