各机构人力固然是集团支持和服务的对象，但内部的人才本身又是每个机构人力需要维护好的客户。如何给各机构的人才带来极致的体验、需要做些什么，就是集团人才管理板块需要重点思考的问题。
客户体验如何，取决于客户需求有多大程度被满足，借用马斯洛的需求层次理论，第一要务是解决人才最基础的需要，包括安全需要和生理需要，可以将二者归为薪酬；在物质需求得以满足的基础上，让人才感受到归属和尊重，即让人才感受到良好的工作氛围；最后则是自我实现，公司是不是职业生涯发展的一个很好的平台。这也就是俞老师经常提到的，人才是否愿意留下来、并持续发挥自己的价值，要看TA对公司薪酬、氛围和平台的信赖程度。
对薪酬的信赖，意味着外部对标来讲，薪酬在市场上是有竞争性的，因此这两年比较稀缺的AI人才，刚毕业的小朋友年薪就可以达到几十万；内部横向对比，薪酬是公平性的，不能干着同样的活、质量也差不多，却比别人薪资低很多，出了事情的时候还被推说是雇佣的临时工；在发薪方式上，薪酬对人才是有激励性的，到底是短期刺激还是期权等结合、是多一些固定薪资增强安全感还是多一些浮动绩效奖金增加对优秀人才的激励，不同岗位是不一样的。因此，基于战略定位做好各类岗位外部薪资的对标、做好岗位价值评估的评估和对应薪资的发放、做好薪酬体系设计和绩效评估落地，为人才提供最基础的物质保障。
对氛围的信赖，首先意味着公司与人才所认可的价值观和文化是保持高度一致的，在价值观和文化的践行上，身边的人和自己是保持一致的。在公司内，员工都知道什么是公司所鼓励的标杆行为、标杆行为也能及时得到公司的激励；对于明显违反价值观的红线行为，就应该坚决抵制，出现践踏红线的人员，就应该第一时间清除出去。除此之外，对氛围的信赖，还意味着自己在公司是受到重视的，领导能够关注自己的想法、重视自己的成功及时基于赋能，并且不吝啬鼓励。因此，需要及时出台企业文化和价值观的标化行为、做好标杆的激励和宣传、死守红线拒绝例外、提倡和践行人本主义的管理理念，为人才营造一个倍感珍惜的工作氛围。
对平台的信赖，首先人才需要知道自己所处的位置，未来是不是可期，这就需要公司能够提供一个清晰明确的发展路径，不管是做管理，还是踏踏实实在自己的专业上进行深耕，都能知道自己的水平、自己下一步发展的方向、迈向下一步需要做的事情。此外，在明确自身水平和发展方向的基础上，在成长的道路上还需要有依靠，公司是否能基于短板或痛点针对性地提供培训辅导，帮助自己完成下一步的转身，而不是紧靠员工自己摸着石头过河。因此，任职资格体系、职业发展双通道的建设就很重要，并在此基础上做好分层分序列分阶段的培养体系设计和培养资源供给，为人才打造全生命周期的发展平台。
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