每个单位都说如果少些小聪明，多些更有效的战略，企业会起死回生。事实真是如此？战略规划和执行脱节，思想和行动未能协调一致，这是战略失败主要原因。
敢于尝试。对于一个组织来说，除非毁灭的危险迫在眉睫，否则设计战略改变的任务，几乎都会受到集体抵制。可是对于战略管理者来说，必须要有底线思维，思考着尝试改变未来的措施。
如果在瓶子里面放进蜜蜂和苍蝇，水平放置瓶子，使得瓶子的底部对准窗户，你会发现蜜蜂会坚持寻找玻璃瓶的出口，直到他们累死或者饿死，苍蝇则会不到两分钟之内，全部从瓶子入口处冲了出去，正由于蜜蜂的聪明，对于规则的遵守使得它们无所作为。
对不同智商的人，那些敢于尝试的人，虽然会遇到奇怪的障碍，但是往往容易找到出口，赢得自由。
吸纳借鉴。组织中有识之士都可以推动战略进程，偏远试验室里面的科学家也可能会成为一个战略家。
“政策制定是一个典型的永无止境的持续的过程，这个过程之中，对于任何问题只能一点点的去啃，而不能一口吞下”，战略决策和设计者如果企图实现对组织的彻底变革，在调查研究上，与人交谈上花费的时间，应远远大实际决策时间。
可是，往往随着任职命令下达，改革就开始了。华为所说，让听得到炮声的人决策，可决策者身边人往往有最大影响力。
这些让吸纳借鉴是苍白而没有生命力，所以难以持久。
形成共识。战略就是要有所为、有所不为，要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。在大型组织中，很多人都会提出战略聚焦的问题，但最后谁不不愿意改弦更张。
但是这样组织者也不应该随意地放弃统一思想，因为，真正的战略会使内部决策和外部事件融合起来，并在高层管理团队的核心成员中形成新的、广泛认同的行动思想。在运作良好的组织里面，管理者会影响这些行动和事件的支流，最后将其变成一个清晰的战略。
当战略开始聚焦的时候，人们开始建立起对开展战略的动力和对战略的心理认同，这将有助于战略的灵活实施。同时，对战略规划和战略实施的渐变过程进行不断的整合，从而对战略实施有效的管理。
持续变革。即使组织内部形成了新的统一意见，执行官必须确保这种一致性不会破坏组织的弹性。因此，有效的战略管理者必须将新的激励引入到公司的高层，并发动刚刚开始的目标进行再次的变革。
战略的有效性不在于严密逻辑，而在于它能够捕捉新事物，处理未知事件，重新配置资源，使得其集中于新出现的机会和目标上。
一个组织能够兴旺发达一定是因为其有壮士断腕的决心和毅力，能够时刻保持向上的决心，同时对一些具体策略不断的进行修正，即便有的修正可能有大多数人都不能够理解。
营造环境。领导者作用不是完全预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程，这样才能推动新战略的产生。战略管理者需要巧妙的思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间的微妙关系。
战略学家应始终思考，努力去探索，他们在回答战略如何涌现认为，需要新的观点、新的对话、新的激情、新的视角和新的试验。
理查德·鲁梅尔特说：“好的战略有一个基本的逻辑结构，我称之为核心。战略的核心包括三个要素，调查分析、指导方针以及连贯性活动。
指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。”
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