时至今日，最推崇OKR的字节也体会到了冗余，将双月制定和复盘OKR改为按季度执行。梁汝波在内部信中坦言，公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些。
其他大厂也逐渐降低OKR在管理考核中占的比重，员工普遍认为OKR流于形式，与KPI区别不大。
当年被捧上高位的OKR怎么就跌落神坛了？OKR在国内真的水土不服吗？
OKR原本是迭代冰冷的、机械的KPI而创造出的更具人文主义的管理工具，正如德鲁克所说，公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。
他同时发现，当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
因而谷歌的OKR更强调员工自下而上地参与，激发员工的主人翁意识，促进个人的自主意识和创新。
在我国，OKR开展效果不错的大多是2C和互联网企业。2B业务相对稳定，交付节奏可控，而2C客户需求千变万化，客户对品牌的忠诚度比较低。要定好目标，管理者需要充分激发身处一线的员工广泛参与，不然就会瞎指挥。此外，随着新生代员工成为职场主流，他们比上一代人更加独立，更渴望自主，因而OKR逐渐流行开来。
但其实OKR并不是什么神器，制定出来就万事大吉，等着它发挥神奇的效果。OKR作为一个管理工具，要根据团队规模、团队在整个业务发展链路中所处的位置，以及老板的管理风格来判断的，不是放之四海而皆准的。
OKR适用于组织架构扁平，且员工整体素质比较高的公司。
OKR是结果导向的，为最后的结果负责。但从根本上来说，老板跟员工无法有一个共同一致的目标。
比如老板跟高管今年需要更加关注人效，他们就需要根据人效来做具体的分解。
而员工却不会为公司的命运负责，只会对自己所在的小的模块负责，比如做好产品，或者提升销量，进而拿到奖金。但是就算把一个个小的模块做好，对于公司来说，如果战略方向错了，最后的结果也不一定好。
只要你能为结果负责，你就是个人才。你凡事预测一下做这件事情的最终目的是什么，这个目的是否对自己有益，如果有益就投入自己200%的精力去干，如果没有益处就不干，这样的话效率就会很高。
公司做到一定规模以后，你就会发现人才是最重要的，OKR或者KPI都没那么重要。人才会真正打心底里想把这件事情做好，为结果负责。真正有有自驱力的人，也不会躺平摸鱼，前提是得碰到正确的人，但这样的人是很难碰的，10个里面有9个不靠谱。
“如果一个公司没有特别多的人才，那么OKR就是流于形式。大家都不对结果负责你写它干嘛，还要天天写日报、周报、月报，最后结果不好，写这些东西有什么用，不都是浪费时间吗？”某创业公司创始人说。
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