那么，郭士纳采取了怎样的措施来应对危机呢？针对危机的直接原因，郭士纳从战略上做出了三个重要决策。
第一个重要决策，要不要拆分IBM。
IBM的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。IBM必须是一只大象。郭士纳的原话是：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”后来的事实也证明，如果IBM被拆分，那就根本没有机会转型为全球最大的软件与IT服务商了。
第二个重要决策，就是IBM究竟是转战个人电脑，还是继续坚守主机业务？郭士纳指出，承认失败，体面地退出这场昨天的战争，才是明智之举。不过，重振主机业务，只是短期战略安排。随着竞争的白热化，主机价格只会越来越低，不再可能为IBM带来高额利润。在稳住阵脚之后，郭士纳还必须在主机之外，为IBM找到新的战略方向。
第三个重塑IBM的组织文化。
想要真正扭转IBM的颓势，光靠战略转型是不够的。如果没有建立起和新战略相适应的组织文化，转型战略就不可能成功。所以，在带领IBM全面转型的同时，郭士纳还必须开展一项更为艰难的工作，就是重塑IBM的组织文化。
第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，类似于秦始皇当年所做的“书同文、车同轨”。比如，把所有的财务系统整合成一个，把31个内部交流网络合并成一个，把128名“首席信息官”削减为一名，把70多家广告代理商削减成一家。目的是统一思想，统一战线。第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况
第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。在郭士纳之前，IBM的薪酬制度是我们熟悉的“大锅饭”：高福利、低差异、工资逐年增长。而郭士纳废除了IBM的一揽子福利制度，推行了以绩效为导向的工资制度。
特别值得一提的，是郭士纳对高级经理人的薪酬改革。他规定，高级经理必须自己掏钱购买一定数量的IBM股票，才可以获得公司的股票期权。郭士纳相信，这些经理只有自己真正投入了成本，才可能真正关心公司的命运。他自己也以身作则，刚上任的时候就从公开市场上买入了IBM的大量股票，这意味着，一旦他的改革不成功，这一大笔钱也就打了水漂。
此外，高级经理人原有的奖金收入，是根据他所管理部门的业绩来定的，而与IBM的整体业绩无关。也就是说，只要你的部门表现出色，即使整个公司出现了巨额亏损，你也可以拿到高额奖金。郭士纳认为，正是这种奖金制度助长了各自为政、相互内斗的文化氛围。他规定，对于最高一级的经理人，他们的奖金100%取决于公司整体业绩；对于第二等级的经理人，他们的奖金中有60%取决于公司整体业绩，40%取决于部门业绩。这意味着，所有经理人必须将公司的整体利益放在自己的小团体利益之上，才可能获得最大回报。第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。
第三步，就是重建团队合作精神。郭士纳发现，IBM公司内部有一种奇怪的“不文化”，就是人人都喜欢说不。当年，是创始人老沃森给IBM定下了要“尊重个人”的公司文化。但几十年之后，“尊重个人”这个良好的初衷变成了僵化的教条。也就是对于公司的任何计划、方案、决策、战略，任何人只要不赞同，或者自己的利益受了损失，就可以拒绝执行，老板还不敢把你怎么样。在这种“不文化”的主导下，要推行任何变革都困难重重。为此，他采用了“激将法”：在上任后的首次高级管理会议上，他故意痛心疾首地告诉大家：IBM正在成为市场中被嘲笑的对象，竞争对手正在疯狂抢夺IBM的市场份额，还嘲笑IBM已经微不足道。郭士纳就问高管们：对于这一切，你们有什么感想？在一阵集体沉默之后，郭士纳接着说：显然，我们已经没有时间来争论和抬杠，唯一的选择就是同舟共济，一致对外。
第三步，是打破“不文化”，重建团队合作精神。
那次会议好像是强心针，成功唤起了IBM员工的危机意识和不服输的斗志，让他们开始放下内部冲突，迎接外部挑战。此外，郭士纳还设了一个岗位，叫做“不赞同协调官”。这个岗位是干什么的呢？只要公司内部出现不同意见，这个岗位的员工就要出面协调，让大家尽可能地达成共识。在这些努力之下，IBM的“不文化”逐渐退场。
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