谁说大象不能跳舞

《谁说大象不能跳舞》。这是一本商业经典著作，是美国IBM公司的明星CEO郭士纳（Louis V. Gerstner）亲笔撰写的，讲的是郭士纳临危受命，怎么把IBM从垂死的边缘拉回来，并且让IBM成功转型的。书名“谁说大象不能跳舞”，指的是IBM这样的大公司，虽然规模很大，像大象一样，但也能同时具备敏捷性和灵活性，快速适应变化趋势。

IBM公司成立于1911年，它在一百多年历史中，曾经经历了两次重大转型。第一次转型是在1950年代，由创始人老沃森的儿子小沃森完成的。小沃森把IBM从一家生产制表设备和打孔机的公司，变成了全球最大的计算机公司。在很长一段时间里，IBM就是计算机的代名词，是美国科技实力的象征。到1990年，IBM的市值高达645亿美元，在全美国的上市公司中排名第一。

然而，之后的情况急转直下，IBM盛极而衰。它的营业收入急剧下滑，市场份额不断萎缩，出现了连年巨亏，1991—1993年的累计亏损额高达168亿美元，股价从巅峰时的每股43美元狂跌到每股不到6美元。媒体认为IBM的“一只脚已经迈进了坟墓”。比尔·盖茨当时也说，IBM将在几年之内倒闭。

就是在这种情况下，本书作者郭士纳作为一个完全没有IT行业经验的外部经理人，临危受命，于1993年4月1日愚人节这天走马上任，成为IBM新任CEO，并带领IBM完成了历史上的第二次大转型。本书讲的就是这次转型的故事。

在郭士纳的手中，IBM这头病入膏肓、生命垂危的大象，竟然奇迹般地复苏。只花了短短一年，IBM便扭亏为盈，在之后的几年中，重新回到了高增长的轨道。更重要的是，在郭士纳的带领下，IBM成功实现了第二次大转型，从一家计算机制造商变成了全球最大的IT服务商。到2002年郭士纳卸任时，IBM的股价飙升了10倍，重新回到全球最赚钱公司的行列。

对于IBM的这次转型，你肯定会好奇：一向实力雄厚的IBM，为什么会在1990年代初突然遭遇重大危机？作为救火队员空降到IBM的郭士纳，究竟开出了什么神秘药方，让这头庞然大物起死回生？这就是本期音频想要为你揭开的答案。

下面，我就从三个方面来给你详细讲述，IBM这场生死攸关的转型之战。

第一，IBM为什么会遭遇危机？

第二，为了挽救IBM，郭士纳做出了哪些战略决策？

第三，在组织文化层面，郭士纳如何重塑了一个新的IBM？

第一部分

好了，下面我们就先来说第一点，IBM为什么会遭遇危机？

要说清楚IBM遭遇的这次危机，就必须先来说说，IBM究竟是怎样崛起为计算机霸主的，也就是，“大象”是怎么来的。

在1950年代，IBM刚刚进入计算机领域时，市场上有很多竞争对手，比如美国无线电公司、宝来计算公司、霍尼韦尔公司、通用电气公司等等。和这些竞争对手相比，IBM并没有特别的技术优势。

幸运的是，IBM抓住了一次重大技术变革的机会。1950年代，电子工业飞速发展，先是真空管被晶体管所取代。紧接着，集成电路出现了。当其他计算机厂商还在普遍采用晶体管技术时，IBM就敏锐意识到，集成电路才代表了未来计算机芯片的发展方向。

于是，IBM几乎拿出全部身家，孤注一掷，全力研发世界上第一台以高性能集成电路为基础的计算机，这就是后来大名鼎鼎的“System/360”主机，又叫S/360主机。研制S/360是一项耗资巨大的工程。小沃森在回忆录里说，整个项目的总花费差不多赶上了美国的阿波罗登月计划，比研制原子弹的曼哈顿计划还多出了50亿美元。当然，这次巨大的赌注也给IBM带来了惊人的回报。

从1964年S/360正式发布开始，到1980年代中期的20多年里，S/360几乎垄断了全球高端主机市场，简直就是IBM的一棵摇钱树，让IBM长期坐享高增长、高利润的回报。1965年到1985年，IBM的年收入以每年14%的增长率持续增长，市场份额也迅速扩张，以至于引起了美国政府的反托拉斯调查。可以说，没有S/360主机系列，就没有昔日IBM的计算机霸主地位。

那为什么要在这儿讲这段往事呢？所谓“成也萧何，败也萧何”，IBM在1990年代初遭遇的这场大危机，也和S/360主机密切相关。最直接的原因就是，IBM的竞争对手经过二十多年的追赶，终于在1980年代末推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品。比如，日本的日立公司和富士通公司的同类产品价格，就比S/360要低30%到40%。

在惨烈的价格大战之下，IBM的主机业务呈断崖式下跌，市场份额急剧萎缩，年销售收入三年内遭到腰斩，1990年有130亿美元，1993年就锐减到不足70亿美元。主机以及和主机配套的软件业务是IBM最主要的利润来源，为IBM贡献了90%以上的利润。一旦这块阵地失守，IBM立马就会陷入大失血的状态，情况十分危急。

也许你会问，既然竞争对手大打价格战，那IBM为什么不把S/360降价呢？这样至少还能稳住一部分市场份额，不至于出现大溃败。郭士纳在刚刚走马上任时，也问了同样的问题。但他得到的回答是：万万不可。

为什么呢？因为当时IBM在主机业务上陷入了一个进退两难、非常尴尬的境地：S/360的技术领先优势已经丧失，如果坚持不降价，市场份额必然急剧萎缩；而如果大幅降价，IBM又会面临短期内收入锐减、现金流枯竭的危险。S/360就像是一只会下金蛋的母鸡， IBM想赶在它彻底倒下之前，尽量多榨出几个蛋来。这种做法显然是不可持续的。

所以，当时摆在郭士纳面前最急迫的问题，就是怎样在S/360之后，为IBM确立新的战略方向，找到新的业务增长点。此外，还有一个看上去不那么紧急，但是更加重要的问题，就是怎样变革IBM的组织文化。郭士纳清醒地认识到，S/360主机的衰落只是导致这次危机的表层原因，更深层的病灶其实是出在IBM的组织文化上。为什么这么说呢？

郭士纳发现一个很奇怪的事实：与其他一些濒临破产的企业相比，IBM的基本盘仍然很好，家底非常厚实。首先，从人才来看，虽然经历了几次裁员，但主要业务骨干和技术精英都还在，公司里的能人和天才比比皆是；其次，从技术来看，IBM仍然在计算机的硬件、软件多个领域拥有领先优势；第三，从品牌和客户粘性来看，客户仍然认可IBM品牌就代表高质量。

从这几点可以看出，IBM的基本盘很好，按说根本不可能被一次价格战就搞趴下啊。就像一个看上去身强力壮的人，如果被人轻轻打了一拳就立马倒地，那一定是他的身体本来就出了状况。那问题究竟出在哪里呢？

据客户普遍反馈，他们仍然信赖IBM的产品，但他们对IBM过高的价格、糟糕的服务以及严重的官僚主义作风非常恼火。对这一点，郭士纳自己深有体会。他去IBM之前，曾在美国最大的信用卡公司之一美国运通担任高管。运通公司是IBM的老客户，他们的数据中心一直全部使用IBM产品。但有一次，运通公司新采购了一台其他品牌的电脑，结果IBM的业务代表怒气冲冲地告诉他们，会立即取消对运通公司数据中心的所有支持性服务。这种傲慢态度让郭士纳惊呆了，他说自己无论如何也想不到，IBM竟然会这样对待一个老客户。

看上去，IBM的行事风格不像是一家市场化运作的企业，反而更像是一家官僚作风严重的机关单位。你可能会问，是谁给IBM惯出的这毛病呢？还是和前面说的S/360主机有关。S/360在长达20年的时间里垄断了高端主机市场，一直供不应求，很多时候是客户求着IBM卖设备，难免店大欺客。与此同时，S/360带来的超高利润让IBM在20年中迅速扩张，到1990年，已经在全球100多个国家拥有30万名员工，成了一头“超级大象”。

结果就是，我们熟悉的所谓“大企业病”的所有特征，IBM一个都没落下：你看，对外，IBM整个公司处于一种自我满足、僵化封闭的状态，对市场的变化、对客户的需求不闻不问；对内，各个部门、各个地区分公司都把自己小集团的利益放在公司的整体利益之上，相互之间各自为政、内斗不断。

一句话，20多年的垄断霸主地位让IBM习惯了躺着赚钱，忘记了还有市场竞争这回事，基本上自废了快速应对市场变化的武功。正因为如此，IBM才会被追赶上来的竞争对手只轻轻一拳，就打倒在地。这才是导致1990年代初这场危机的深层原因。如果IBM的组织文化不变，那么任何改革措施带来的效果都是短暂的。

好了，以上就是为你讲述的第一个重点，IBM遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品，严重挤压了IBM的市场份额；更深层的原因，是S/360带来的长期垄断地位，让IBM陷入了封闭僵化、尾大不掉的组织文化，无力应对突然变化的市场形势。

第二部分

那么，郭士纳采取了怎样的措施来应对危机呢？针对危机的直接原因，郭士纳从战略上做出了三个重要决策。这就是接下来要讲述的第二个重点。

第一个重要决策，要不要拆分IBM。

面对危机，当时有人提出了一个解决方案，将IBM拆分成几个独立的公司，相当于断腕求生，让部分仍然有盈利能力的业务部门能够活下去。这个方案听上去有一定的可行性，IBM的董事会也的确有类似的考虑。

不过，郭士纳经过反复考虑，最终决定，保持IBM的完整性。消息一出，以《经济学人》为代表的主流媒体并不看好，认为不拆分IBM是一个短视的行为，代价就是会有进一步的重大损失。那个时期的主流观点认为，“小的就是好的，大的就是坏的”。小公司意味着敏捷、高效、贴近客户，而大公司意味着臃肿、低效、反应迟钝。这种理念体现在公司战略上，就是拆分是好的，而整合是坏的，因此要把大公司尽可能拆分成一个个小公司。

但郭士纳并不认同这种观点。他说，在他几十年的商业生涯中，从来没见过有哪家小公司不愿意成长为大公司、不羡慕大公司拥有的规模与资源的。实际上，规模非常重要，一家公司规模的深度和广度，直接决定了它能否有足够的投资空间和抗风险能力，以及能否更长久地对未来进行投入。IBM的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。IBM必须是一只大象。郭士纳的原话是：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”后来的事实也证明，如果IBM被拆分，那就根本没有机会转型为全球最大的软件与IT服务商了。

不过在当时，郭士纳还没有清楚预见到这个转型方向。在1990年代，个人电脑作为一种新生事物正在蓬勃兴起。一个更容易想到的转型方向是：既然IBM在主机业务上不行了，那为什么不全面转向个人电脑？IBM有针对个人电脑的PowerPC芯片以及OS/2操作系统，技术上并不落后。只不过由于它对市场反应的严重滞后，芯片和操作系统这两个领域已经被英特尔和微软占得先机。有部分高管坚信，IBM应该投入重金，把被微软和英特尔夺走的市场份额给抢回来。

所以，郭士纳必须做的第二个重要决策，就是IBM究竟是转战个人电脑，还是继续坚守主机业务？对于一贯骄傲的IBM来说，让它承认在个人电脑领域已经被对手给踢出局，是非常痛苦的。但当时微软和英特尔已经确立了绝对垄断地位，比如Windows的市场占有率已经达到了90%，而IBM的OS/2操作系统只有5%，IBM实际上已经没有翻盘的机会。郭士纳指出，承认失败，体面地退出这场昨天的战争，才是明智之举。

同时，在短期内，IBM的优势仍然在主机领域。IBM想要成功实现转型，也必须依靠主机业务提供的现金流。所以这时候不但不能放弃主机业务，反而应该加大对主机业务的投入，稳住这块市场。于是，针对主机业务，郭士纳做了两个大胆的决定：

首先，大幅下调主机价格，以应对竞争对手的价格战，保住市场份额。前面说过，这个办法有可能导致IBM短期内现金流枯竭，所以在大幅降价的同时，IBM必须同时大幅削减开支，并找到新的融资渠道。郭士纳承认，这是一招险棋，万一操作不好，他就可能成为IBM的最后一届CEO，而他自己的职业生涯也就基本葬送了。其次，是在资金极为紧张的情况下，划拨10亿美元投入新的技术研发。一旦研发成功，IBM就可以在主机上重新占据技术领先优势。

郭士纳的这两个决定多少带点赌博的性质，幸运的是，他赌赢了。IBM不但稳住了主机的市场份额，而且销售量节节攀升，从1993年到2001年的8年间，主机销售量增长了6倍。投入重金的新技术也如期研发成功，这项10亿美元的投资到2001年底，累计为IBM带来了190亿美元的回报。

不过，重振主机业务，只是短期战略安排。随着竞争的白热化，主机价格只会越来越低，不再可能为IBM带来高额利润。在稳住阵脚之后，郭士纳还必须在主机之外，为IBM找到新的战略方向。这就是他做的第三个重要决策。

在IBM深陷财务泥潭时，郭士纳注意到，服务部门是当时为数不多的还在赚钱的部门之一，只是业务规模相比主机来说还很小。这里的服务，不仅仅是售后产品维护，还包括一个独立的业务领域，叫系统集成。系统集成就是把各种硬件设备和软件系统整合成一个整体解决方案。这类似于早些年买电脑时，都是先去电脑城购买各个零部件，再组装起来，也就是“攒机”，系统集成就是一个更大规模的“攒机”。郭士纳认为，IBM可以把宝押在系统集成这个方向上。为什么呢？

当时，市场上出现了各种专门的软硬件公司，比如专门做数据库的Oracle，专门做存储的EMC等等。这给了客户更大的选择空间，但也让整合IT系统这件事情变得更加困难和复杂。这时候，客户需要一个专业的系统集成商来帮助他们设计一个完美的整合方案，而集成商的意见反过来会在很大程度上决定客户到底采购什么样的软硬件设备。这意味着，在未来，提供服务的系统集成商会比提供产品的软硬件公司拥有更大的影响力和话语权。

认准了这个方向以后，郭士纳将IBM的服务部门从原来的销售部门独立出来，成立了统一的“全球服务部”，这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。从1992年到2001年，服务收入从74亿美元增长到300亿美元，服务收入增长占全公司总收入增长的80%，服务部门人员也占到公司总人数的一半以上。

除了IT服务，郭士纳还重新发掘了IBM的软件业务。为什么叫“重新发掘”呢？他发现，IBM其实一直就是全球最大的软件公司，拥有多达4000种软件产品，体量规模比微软大得多。只不过，在IBM惯有的“主机思维”下，所有软件都是作为主机产品的配套工具出售的，IBM没有专门的软件业务部门，更谈不上软件发展战略。比如，是IBM最早开发出了关系型数据库，但多年来，这个数据库一直是与IBM的主机配套的专用数据库，并没有在市场上单独销售，结果把这块市场拱手让给了专门做关系型数据库的甲骨文公司。

郭士纳把IBM软件业务从主机业务中分离出来，独立发展。在他的主导下，IBM于1995年花32亿美元巨资收购了莲花软件公司，进一步加快在软件领域的布局。到2002年郭士纳卸任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向IT服务商和软件商的转型。

好了，以上就是为你讲述的第二点，郭士纳为IBM做出了三个重要的战略决策。首先是拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，短期内坚守主机业务；最后是带领IBM从一家计算机制造商全面转型为IT服务和软件商。

第三部分

不过，想要真正扭转IBM的颓势，光靠战略转型是不够的。如果没有建立起和新战略相适应的组织文化，转型战略就不可能成功。所以，在带领IBM全面转型的同时，郭士纳还必须开展一项更为艰难的工作，就是重塑IBM的组织文化。这也是接下来要讲述的第三个重点。

前面讲过，由于长期享有高额垄断利润，IBM变成了一个庞大的官僚体系，失去了对市场的快速反应能力，这才是IBM遭遇危机的深层原因。这个官僚体系庞大到什么程度呢？说几个事实你感受一下：在财务系统上，IBM拥有266个不同的总分类账户，其中光是在欧洲就拥有142个不同的财务体系；在信息系统上，IBM拥有155个数据中心、31个内部交流网络，光是具有“首席信息官”头衔的人就多达128个；在对外宣传上，IBM不同的部门各自雇用了多达70家广告代理商，以至于同一份杂志里竟然会同时出现18种不同版本的IBM广告。

郭士纳说，这种情况就好像19世纪的铁路系统，拥有不同规格的铁轨、不同的行车标准以及不同的车辆分类方法，虽然看上去规模很大，但实际的运行效率极低。而且，在极度的条块分割之下，每个员工所关注和认同的首先是他那个小集体的利益，公司的整体利益倒在其次。公司各个事业部之间的争斗，比整个公司与外部竞争对手之间的竞争还要激烈得多。

要怎样才能改变这种状态呢？也要分三步走。

第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，类似于秦始皇当年所做的“书同文、车同轨”。比如，把所有的财务系统整合成一个，把31个内部交流网络合并成一个，把128名“首席信息官”削减为一名，把70多家广告代理商削减成一家。

同时，打破公司原有的按产品和地域二元划分的组织结构，重新构建按客户划分的12个行业集团，如银行、政府、保险、制造等等。这样做的目的，是迫使IBM将关注点从自己的产品和流程转到客户的需求上来，让IBM变成真正以客户为导向、以市场为驱动的公司。在废旧立新的过程中，郭士纳把原来那些割据一方的元老级人物统统解职或者边缘化，提拔了一批拥护自己改革的管理新人，为进一步的改革扫清了道路。

第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。在郭士纳之前，IBM的薪酬制度是我们熟悉的“大锅饭”：高福利、低差异、工资逐年增长。而郭士纳废除了IBM的一揽子福利制度，推行了以绩效为导向的工资制度。

特别值得一提的，是郭士纳对高级经理人的薪酬改革。他规定，高级经理必须自己掏钱购买一定数量的IBM股票，才可以获得公司的股票期权。郭士纳相信，这些经理只有自己真正投入了成本，才可能真正关心公司的命运。他自己也以身作则，刚上任的时候就从公开市场上买入了IBM的大量股票，这意味着，一旦他的改革不成功，这一大笔钱也就打了水漂。

此外，高级经理人原有的奖金收入，是根据他所管理部门的业绩来定的，而与IBM的整体业绩无关。也就是说，只要你的部门表现出色，即使整个公司出现了巨额亏损，你也可以拿到高额奖金。郭士纳认为，正是这种奖金制度助长了各自为政、相互内斗的文化氛围。他规定，对于最高一级的经理人，他们的奖金100%取决于公司整体业绩；对于第二等级的经理人，他们的奖金中有60%取决于公司整体业绩，40%取决于部门业绩。这意味着，所有经理人必须将公司的整体利益放在自己的小团体利益之上，才可能获得最大回报。

第三步，就是重建团队合作精神。郭士纳发现，IBM公司内部有一种奇怪的“不文化”，就是人人都喜欢说不。当年，是创始人老沃森给IBM定下了要“尊重个人”的公司文化。但几十年之后，“尊重个人”这个良好的初衷变成了僵化的教条。也就是对于公司的任何计划、方案、决策、战略，任何人只要不赞同，或者自己的利益受了损失，就可以拒绝执行，老板还不敢把你怎么样。在这种“不文化”的主导下，要推行任何变革都困难重重。

对郭士纳来说，这也是最难啃的一块骨头，因为你不可能通过颁布一道命令来废止“不文化”，即使人们口头上不再说“不”，行为上还可以阳奉阴违。要改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一项极其艰难的任务。郭士纳意识到，他并不能改变IBM的文化，他只能邀请IBM的员工自己来改变自己，然后相信他们。

为此，他采用了“激将法”：在上任后的首次高级管理会议上，他故意痛心疾首地告诉大家：IBM正在成为市场中被嘲笑的对象，竞争对手正在疯狂抢夺IBM的市场份额，还嘲笑IBM已经微不足道。郭士纳就问高管们：对于这一切，你们有什么感想？在一阵集体沉默之后，郭士纳接着说：显然，我们已经没有时间来争论和抬杠，唯一的选择就是同舟共济，一致对外。

那次会议好像是强心针，成功唤起了IBM员工的危机意识和不服输的斗志，让他们开始放下内部冲突，迎接外部挑战。此外，郭士纳还设了一个岗位，叫做“不赞同协调官”。这个岗位是干什么的呢？只要公司内部出现不同意见，这个岗位的员工就要出面协调，让大家尽可能地达成共识。在这些努力之下，IBM的“不文化”逐渐退场。

到2002年郭士纳卸任时，IBM这场巨大的文化转型还在进行中。郭士纳说，这场文化转型的终极目的，不是要向员工灌输什么理念，而是要让IBM获得不断自我更新的能力。因为再先进的理念也会随着时间的流逝而不再适用，只有建立起能够不断自我更新的企业文化，才是基业长青的秘密所在。

好了，以上就是为你讲述的第三个重点，在组织文化层面，郭士纳重塑了一个新IBM。第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，是打破“不文化”，重建团队合作精神。