IBM公司危机后的成功转型——《谁说大象不能跳舞》读后
《谁说大象不能跳舞》是一本商业经典著作，是美国IBM公司的明星CEO郭士纳亲笔撰写的，讲的是郭士纳临危受命，怎么把IBM从垂死的边缘拉回来，并且让IBM成功转型的。书名“谁说大象不能跳舞”，指的是IBM这样的大公司，虽然规模很大，但也能同时具备敏捷性和灵活性，快速适应变化趋势。郭士纳亲笔撰写的回忆录，讲述了他如何令IBM起死回生，并成功实现转型的故事。
在1990年代初IBM陷入困境之际，郭士纳临危受命出任CEO。他只用了一年时间，便让IBM扭亏为盈，并在随后几年中带领IBM成功转型，从一家计算机制造商变成了全球最大的IT服务商与软件商。
在1950年代，IBM刚刚进入计算机领域时，市场上有很多竞争对手，比如美国无线电公司、宝来计算公司、霍尼韦尔公司、通用电气公司等等。和这些竞争对手相比，IBM并没有特别的技术优势。幸运的是，IBM抓住了一次重大技术变革的机会。1950年代，电子工业飞速发展，先是真空管被晶体管所取代。紧接着，集成电路出现了。当其他计算机厂商还在普遍采用晶体管技术时，IBM就敏锐意识到，集成电路才代表了未来计算机芯片的发展方向。
于是，IBM几乎拿出全部身家，孤注一掷，全力研发世界上第一台以高性能集成电路为基础的计算机，这就是后来大名鼎鼎的“360”主机。到1980年代中期的20多年里，S/360几乎垄断了全球高端主机市场，简直就是IBM的一棵摇钱树，让IBM长期坐享高增长、高利润的回报。IBM的竞争对手经过二十多年的追赶，终于在1980年代末推出了性能和S/360不相上下、但价格却低得多的主机产品。
因为当时IBM在主机业务上陷入了一个进退两难、非常尴尬的境地：S/360的技术领先优势已经丧失，如果坚持不降价，市场份额必然急剧萎缩；而如果大幅降价，IBM又会面临短期内收入锐减、现金流枯竭的危险。当时摆在郭士纳面前最急迫的问题，就是怎样在S/360之后，为IBM确立新的战略方向，找到新的业务增长点。
S/360在长达20年的时间里垄断了高端主机市场，一直供不应求，很多时候是客户求着IBM卖设备，难免店大欺客。与此同时，S/360带来的超高利润让IBM在20年中迅速扩张，到1990年，已经在全球100多个国家拥有30万名员工，成了一头“超级大象”。20多年的垄断霸主地位让IBM习惯了躺着赚钱，忘记了还有市场竞争这回事，基本上自废了快速应对市场变化的武功。更深层的原因，是S/360带来的长期垄断地位，让IBM陷入了封闭僵化、尾大不掉的组织文化，无力应对突然变化的市场形势。
面对危机，当时有人提出了一个解决方案，将IBM拆分成几个独立的公司，相当于断腕求生，让部分仍然有盈利能力的业务部门能够活下去。不过，郭士纳经过反复考虑，最终决定，保持IBM的完整性。实际上，规模非常重要，一家公司规模的深度和广度，直接决定了它能否有足够的投资空间和抗风险能力，以及能否更长久地对未来进行投入。IBM的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。IBM必须是一只大象。
后来的事实也证明，如果IBM被拆分，那就根本没有机会转型为全球最大的软件与IT服务商了。IBM想要成功实现转型，也必须依靠主机业务提供的现金流。所以这时候不但不能放弃主机业务，反而应该加大对主机业务的投入，稳住这块市场。首先，大幅下调主机价格，以应对竞争对手的价格战，保住市场份额。其次，是在资金极为紧张的情况下，划拨10亿美元投入新的技术研发。IBM不但稳住了主机的市场份额，而且销售量节节攀升，从1993年到2001年的8年间，主机销售量增长了6倍。
在未来，提供服务的系统集成商会比提供产品的软硬件公司拥有更大的影响力和话语权。认准了这个方向以后，郭士纳将IBM的服务部门从原来的销售部门独立出来，成立了统一的“全球服务部”，这个部门成为IBM增长最迅猛的部门。除了IT服务，郭士纳还重新发掘了IBM的软件业务。郭士纳把IBM软件业务从主机业务中分离出来，独立发展。在他的主导下，IBM于1995年花32亿美元巨资收购了莲花软件公司，进一步加快在软件领域的布局。到2002年郭士纳卸任时，IBM基本完成了从一家计算机制造商向IT服务商和软件商的转型。
想要真正扭转IBM的颓势，光靠战略转型是不够的。如果没有建立起和新战略相适应的组织文化，转型战略就不可能成功。第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，类似于秦始皇当年所做的“书同文、车同轨”。第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，就是重建团队合作精神。
IBM的这次成功转型非常重要，为大型企业应对类似危机提供了宝贵的经验。后来，微软也遇到了类似危机，他们从Windows转型到云服务，走出低谷，就是在很大程度上重走了IBM当年的转型之路。
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