年后回来第一周和qy同学已打过一次照面，过程中针对业务团队内设计情况的一段介绍引起我的思考，关于这个小小插曲描述如下：
qy：其实现在大的设计流程都还是比较顺的，主要都是些小细节问题。
nl：可以具体说下么？
qy：比如38期间采购商品图片制作，一个外包设计师直接对接多个采购，数量较不固定，昨天要求处理几十张，一开始说不能砍后来实在做不过来还是砍掉了一批，今天刚开始量不多，但后来整天都在做增量，我一直在做任务分配协调。
当下较有感触，这里面反映了两个问题：一是业务需求不确定性高，二是设计师在团队的协同中过于被动；
解决方案无非是要么改变环境、提高业务方水平，要么改变自己、提升设计师水平；改变自己又总比改变别人容易些；关键有两点，一、上到全局看设计目标；二、下到单元看任务管控；
长久以来设计师作为生产团队的中下游环节，比较容易陷入接需求情境而不自知，项目拆解各环节项目（PM）>任务(子PM)>子任务（产品、运营）>需求单元（设计），当需求过来设计师全权投入需求单元完成方案，实际上可能已经被前面几个环节的人带到沟里做多错多；这个时候一方面要求提前看到全局并确定目标，能往前走多少就走多少；当设计接到项目任务子集：项目>任务>子任务>需求单元（designing）完全可能存在需求单元方案完成，但和子任务目标、任务目标、项目目标匹配时方向不符合的情况；
业务团队的特殊环境导致这里发生的是另一种情况，合作方未做任务拆解，直接提出需求，项目拆解环节约等于“项目>任务(子PM)>子任务（产品、运营）>需求单元（设计）”；临时性和随机性较强，设计在人员协调上疲于奔命。设计接到需求“业务>任务>子任务 >需求单元（designing）“；可能经历的洗礼设计师完成需求单元方案，需求要求、数量发生变化。
P0重要&紧急项目：内部主力及视觉能力较优的固定外包配合设计。
P1不重要&紧急项目：培养提升主力外包设计以及综合能力。
P2重要&不紧急项目：内部+固定外包完成长线项目排期和方案推动。
P3不重要&不紧急项目：合理释放
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