第十二章 短货架寿命产品

当一个行业已经以TOC解决方案的方式运作时，我们是否还能提供其它的东西？

上个星期，我到一家相对较大的制造面粉和玉米的公司做审计访问。该公司将这些成分批量地卖给其他制造商，然后以0.5公斤到2.5公斤不等的包装卖给零售商。它的最大毛利产品为面包，这些面包在8个大面包厂生产，占据了整个销售额的大约30%。要显著地增加销售额，提升高毛利产品的销售额比提升低毛利产品的销售额更为有效。因此，在2年前第一次见到他们时，我就倾向于将焦点放在面包业务上。

对于面包这样的消费品，相关的TOC解决方案就是基于提高订货/运送频率的分销方案。我们习惯于这样的环境：一个星期一次或一个月一次的交货频率是普遍的。从我们在常规产品上的经验来看，我们知道了一天一次的交货频率足以保证不缺货；提高频率到一天一次以上不会增加有效销售量。但是对于面包业，它已经是每天早上交付给门店的交付方式了。

考虑到面包业当前已经具备很高的交货频率，我们是否还有其它重要的东西可以提供呢？在我们放弃并转移注意力到其他具有普通交货频率的低毛利产品之前，我们也许应该继续问自己：为什么面包要一天一次地交货呢？

因为面包是一种短货架的产品。

短货架寿命产品的典型特点是，新鲜度是其主要的问题。从我在军队的日子开始，我记得我们问厨师，“我们有新鲜的面包吗？”他回答到，“你想要今天烤出来的面包吗？明天回来拿吧。”

是的，面包是今天还是昨天烤出来的有很大差别。半个小时前烤出来的热面包和2个小时前烤出来的一条面包也有很大差别。但是，2个小时前与8个小时前烤出来的大块面包有差别吗？事实上没有。因此，似乎除非公司能够找到一种直接从烤炉供应面包的方法，否则从消费者的观点来看，一天一次的交货是正确的频率。

在我们得出一天一次的交货对我们公司是最优的结论之前，让我们回顾短货架寿命产品对零售商的影响。假设今天没有被卖出去的任何东西在明天也不能被卖出；剩余品会变成废品。或者，假设更宽松的情景，即今天没有被卖出去的任何东西在明天被卖出去的机会更少，留它在货架上等待另一天的出售会对消费者产生不好的影像。

该公司生产的面包被切成片并用塑料包装；产品生命估计为4天。失效期按法律醒目地印刷在塑料袋上。既然货架寿命在一天以上，并且顾客对失效期很敏感，那么上面说的第二种情景对该公司的情况是适用的。

在任何一种情景下，即使零售商想要有产品可卖，他必须考虑剩货（1天以前被生产的）对生意的影响。一点可以预料的是当一天的需求不能被精确得知时，零售商将会倾向于保守的一面。因此，在一天的末尾，这种产品可能在商店里买不到了。因此，从一天一次的交货频率转变到更高的交货频率可能会实现销售量的提升。

会有多大的提升呢？

好，它是零售商保守水平的函数。请注意，人们不能确信会在一天快结束的时候光顾面包门店并找到一条看上去新鲜的面包，因此，我估计将交货频率提高到一天两次也许能导致销售额可不忽略的上升。由于我预料缺货主要会在下午出现，而主要的需求在上午出现，我的最高期望是不超过30%的提升，并且，如果提升不到10%的话，我也不会感到过分地惊奇。

但是，这个交货频率变化也会对成本产生影响。这些产品毛利占销售额的40%到50%之间，分销成本只占很少（2%-5%）的销售额比例。因此，只要销售的提升高于10%，即使公司不得不花费双倍的分销成本，这仍然会对净利润产生正面的影响。*

*门店要求面包必须在早上可获得，从这个意义上说，面包业是特殊的。因此，公司的烘烤战略性地分布在这个大国中，所有的装运在几小时范围内完成。一天中的大部分，运输队是空闲的。似乎一天中的另一轮交货不会增加对运输队的任务量。

对产品而言，将需求分为一天两次将主要产生正面的影响。

这个影响取决于增加交货频率后，销售额会提升多少。如果是多于10%，还不错。如果接近于30%，则非常好。

如果你算算这些数字，你就会想知道为什么我认为销售额提升将近于30%非常好；在占生意30%的产品线上提升30%，且当有效产出为售价的50%时，提升的利润仅为销售额的0.30.30.5=5%。这个数字和我们需要达到的可行愿景相差甚远，我称之为chupchik(编者注：表示一些很突出，非常引起我们注意的事情，但其实它本身对促成目标并没有多大的价值。)——分散注意力。

30%的提升非常好，因为在上面的分析中关键语句是：“人们可以预料的是，当一天的需求不能被精确得知时，零售商将会倾向于保守的一面。”为了认识该语句可能是实现可行愿景的关键，我们需要考虑每天需求不确定性的主要因素。

当一种具体面包品种买50条一天时，我们可以预料到在具体某一天的销售中可能是60条或40条，但是，除非稀少的几天，我们不会预计只会买20条。换句话说，该产品的日常需求的合理波动在20%附近。但如果我们考虑一种每天平均只卖5件的产品，合理的预期是它可能在某一天只买1或2件。换句话说，波动更大。某种面包每天卖出数量越少，在预测今日销量时的不确定性就越大。因此，我们认为零售商在订需求量小的面包时会更加保守。同理，零售商销售这种产品的经验越少，他越趋于保守。

以上如何与我们公司的情况相连？

面包是我们拥有很多经验的几种产品之一。我们都知道，普通面包和更受欢迎面包在价格上的差别很大，比如，新月型面包和葡萄干面包的价格差别就很大。我们也知道，虽然更受欢迎面包的价格可能是普通面包的3到4倍，但是其成分不大可能比普通面包的成分贵出两倍以上。更受欢迎面包的有效产出高于普通面包的有效产出（用这些来估计，如果普通面包的有效产出是售价的50%且等于2单位货币，那么更受欢迎面包的有效产出应该是至少8单位货币）。但是，每一种更受欢迎面包的销量比普通面包的销量小得多。而且，当公司提供新的更受欢迎的面包给门店时，零售商显然缺乏销售该产品的经验。因此，必然的结果是，零售商的保守主义严重地影响了该面包的可获得性和新品种引入的可能性。

如果一天中另一次交货会让销售提升30%，这意味着公司一天两次交货是解决零售商保守主义非常有效的方法。它意味着大幅提高更受欢迎面包销售额的机会之门将会敞开。考虑这些面包的大量有效产出，公司将能够进一步通过提供回收政策——全部退回——剩货来降低零售商的保守主义。一块更受欢迎面包的销售能补偿两块普通面包的收回成本。

让我们通过已经构建的逻辑链来理性地推测潜在的影响。如果普通面包的销售提升30%，那么我们必然得到两次交货有效地去除了零售商保守主义的结论。由于对更受欢迎面包而言，每天销售数量比普通面包少得多，零售商在销售更受欢的面包上的保守思想比普通面包的多得多。因此，去除零售商保守因素将使得更受欢的面包的销售提高很多。我们现在来讨论更受欢迎面包的销售提升，它可能会是普通面包销售提升的两倍。加上向门店引入整个系列的更受欢迎面包变得更为容易，销售提升是任何人都可以猜测到的。然后，将这个增长量乘以更受欢迎面包的有效产出。我们不再说利润的提升为销售额的5%，而是更加高的百分比。

剩下的任务是检查：用代表不同市场区隔的门店来做试验；从大城市的超市到乡村的传统杂货店。但是既然在此阶段，面包的利润提升基于推测，我并没有忽略处理包装碾磨产品。

这里，我们站在更加坚固的基础上。我们知道我们的分销方案，即从当前的一星期一次的交货频率（对于很多门店而言甚至是一个月一次）到一天一次的频率，肯定会提高销售额,同时降低零售商拥有的库存。这提供了与零售商建立新关系的基础，这种关系能够扩大到更多的门店。提高公司的每一门店销售，同时增加门店的数量可能足以达到可行愿景。当然，由于已有的运作模式是基于供应客户的订单，要将其转变成供应消费需求会要求许多功能实现重大的变化。

生产传统上习惯于按订单的生产运作模式，当客户的订单增加时，内部的备货库存也增加了。这种竭力充分利用工厂产能的运作思维必须被如下方式所替代：一种按需求生产的更加严格的模式。

分销不得不经历一次大转变，从推-拉式模式到补货模式；补货，不是从工厂拉，也不是向门店推。同样重要的是，分销必须推进正确的系统来保证每种SKU的目标水平都被持续地监控。

最大的转变当然是销售。从不断地迫使每家门店买更多（在每个月的末尾尤其明显，在每个季度末尾更加明显）转变为根据门店的实际需求建立“合作”，这不是一件琐碎的事情；设法通过协定正确的库存水平，然后简单补货的方式来提高门店的库存周转率。

自可行愿景工程启动以来的一年多的时间里，很多基础性的工作都成功地被执行了。烘烤工序的灵活性提高到这样的程度：前置时间，即从面包出炉到装载着所有门店的面包卡车离开运送点，从24小时（或更多）降低到大约8小时，同时，烧烤的面包数量也增加了。这让烘烤店处在一个极好的出发点，它能极大地扩大其能提供的面包种类数。工厂显示了转换到按可得性生产不仅是可能的，而且提高工厂的有效产能得到了实现。计算机化的生产系统不难在烘烤工序和工厂里运作得非常好，也在生产人事部门里取得可喜的成绩。

所有分销仓库补货好；系统良性运作。库存减少了，缺货则大幅减少了（一小段话描述了大成功）。

然而，最重要地，更频繁交货对销售的影响的试验已经开始了。对14家代表性的门店在过去4个月里进行的监控试验正在运行中。

正如期望的那样，对于工厂产品（面粉和玉米的小包装零售），门店的销售起初走低，因为多余库存不得不被清理。也正如期望的那样，销售额开始攀升并且稳定地处在显著高于起初的销售额水平。没有想到的是销售额稳定在一个去年同期相比高出90%的水平。这个高销售额水平保持了3个月。让我解释一下为什么这个高增长有些惊奇。

补货方案通过两个不同的渠道影响销售。一个是直接渠道：正确的补货能消除缺货并且减少缺货直接转换为更多的销售。第二个渠道为影响——我们一开始就认识到是大问题——归结为正确的补货极大地降低慢销品的存货的事实。因此，销售提升是基于这样一个事实，即慢销品变少会释放更多的货架空间和销售人员的注意力给快销品。门店的SKU数量越多，两者效应就越大。因为工厂仅能提供30种SKU，而一个门店平均持有少于15种SKU，这90%增加超出了我的期望，但它仍然处在我们所见到的范围内，因为我们在其它环境中实施补货方案时就见到过这样的提升。

已经被证明的90%的销售额提升可以保证补货方案对任何门店都是非常具有吸引力的，并且分销成本的不会显著地增加（分销成本相比于增加的有效产出是很小的一部分）。如果在大范围内提供更好的服务——我看不到任何不这样做的真正理由——并保证同样的销售额提升的话，可行愿景目标就能在预定的时间之前即在2年半的时间里实现。

面包卖的如何？提升面包交货频率到一天两次的影响试验的结果是什么呢？

我真正的高兴和惊讶来自于各个面包店的销售结果。从第一天开始，面包销售提升了…超过了100%（对于全部14家门店，精确的测试结果是在4个月里平均提升118%）。

高兴和惊讶。让我首先从“高兴”方面展开。

这巨大的提升明显地表明一天两次送货已经去除了零售商的保守主义。真正高毛利的产品之门已经被打开：更受欢迎的面包。很明显的是，在剩下的2年半时间里要超越（曾经很有野心）可行愿景目标是很轻松的事。然而，在我们更细致地了解影响销售提升的因果逻辑之前，我们最好控制将方案快速扩张到数千个门店的欲望。现在是扩张试验到100个门店的时候，也是引入很多更受欢迎面包和监控哪些因素对销售和有效产出提升有影响的时间。

我们不要忘记真正有利可图的方案是坪效方案；为了能够监控到门店货架上的产品组合，公司要向门店保证相对较高的坪效，并且当销售额超过了某个水平时，公司就要与门店对超过的部分分成（在消费品的标准S&T树中有详细说明）。在公司与他们签订TPS协议之前，宠坏门店——让他们习惯于高平效——是不明智的。

为什么我“惊讶”于面包销售额的100%提升；尤其是我已经在其它行业（比例纺织业）看到如此（或更高）水平的提升？

我们回头去检查我说过的我们的期望是最大提升为30%。你能发现关于预测任何逻辑上的错误吗？整个100%以上的销售额提升从哪来呢？

在以前的所有案例中，当更好的补货方案使销售获得提升时，我假设这个提升是以牺牲竞争对手的销售额为代价的。然而，在面包这个案例中，这一解释可能不正确。我们公司很大，整个国家销售面包约30%是由我们公司完成的。它并没有陈列中所有的门店中，那么在它所陈列的门店当里，它至少占了50％的单店销售额。如果销售提升主要是以牺牲竞争对手的销售额为代价，它将意味着，出于实际的目的，竞争者被这些门店中清除出去。但这并没有发生，故销售提升一定是从另一渠道中来。

在上午的业务中，我们公司相比竞争者并不具备真正的优势，但在下午的业务却不是这样。也许下午更好的可获得性会吸引其他门店的顾客过来？如果这个成立，那么我们将见证附近其他仍然以一天一次订价的门店的销售额下降。但这并没有发生，也没有在很大的数量上反映出来。

故我想到的唯一解释是试验门店的顾客购买了更多的面包；他们可能在面包的购买量上翻倍了。

一开始我发现难以接受这个解释，但经过检验了我家的行为后，它开始变得更加合理。至少在我家里，当家里成员可以在旧面包和新面包中选择时，几乎总是选择吃新面包，即使它意味着旧的最终将扔到垃圾桶。越来越多的人在工作之后购买生活必需品，结合这样的事实，就不再奇怪下午新鲜面包的可获得性能够导致面包购买量的大幅提升。

事实上，在我和几个人讨论它后，我开始怀疑为什么对我来说，很难接受试验门店的销售提升主要来自于购买量的实际提升：需求的实际提升。

是因为我接受了我已经学过的经济学知识吗？没有试着检验它是否符合我的生活经验就接受它吗？

我学过的经济学中讲述的是供给和需求，价格是供给水平相对于需求水平的结果。我学过（可能问题在于我而不是老师）供给和需求是相互独立的变量；如果公司提升它的销售，它将是以牺牲竞争对手的销售额为代价的。这个蛋糕是有限的。这叫零和博弈。

这的确对我们怎样及时地分析公司的潜力产生影响。当一个公司已经拥有60%的市场占有率，我们假定一旦该公司成功地建立竞争优势，最大销售提升将会是已存的市场的剩下部分，另外的40%。我们总是假定如果公司希望更大的提升，公司将不得不扩大到新市场或在同一市场上提供新产品。我们能不一样的思考吗，我们至少应该考虑存在一种可能性，即公司竞争优势建立起来的同时也提升了已存的市场？至少就消费品而言是这样？我能接受更好的供给（同一产品，保持或甚至提价）上去了，需求也可能上升吗？供给和需求是强相互依赖的变量？Hmm…

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