老子《道德经》中倡导“上善若水”；《孙子兵法》中也谈及“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”，天时、地利、人和构成了不同的情境，因地制宜，因时制宜，因人制宜，具体问题，具体分析，随机应变的权变法，东方的古老智慧与西方的情境/情景法殊途同归，大道相通。
情景与情境
情景：某个场合的具体情形与景象。情境：情况；境地。“情景指某一特定的时间和特定空间中的具体情形；情境指某一段时间和空间许多具体情形的概括”。从词典的解释来看，“情境”一词所指的时空范围比“情景”要大，“情境”比“情景”包含着更多的情形，“境”中有“景”。
情境领导理论
保罗·赫塞和肯尼思·布兰查德于1976年提出的领导者随环境变换而改变领导风格，形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。
四种模式
（1）指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。
（2）教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好象“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。
（3）支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。
（4）授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。
没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
情景规划
情景规划是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们能从容和周密地加以应对了。情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。
情景规划是一种思维训练的方式，能帮助你更好地去思考未来。同时它也是一种解决问题的工具，可以帮助你化解难题，分而治之。但是，情景规划所起的作用取决于你思考问题的广度与深度。首先，从广度上你要列举出所有相关的备选方案。其次，在深度上你要探究每种备选方案的关键细节。你的思维从一个情景跳到另一个情景，从一个分支切换到另一个分支。如果你可以把所有的情景想象成一棵情景树，这是一种很好的方式，既能帮你探究必不可少的细节，又能让你纵览全局。如果你把当前的情景设想成树干的最底部，就可以从那里开始描绘出各种分支，也就是从现在到未来可能发生的各种可能的情景。
情景树是一个鲜活的、不断生长的有机体在每次探讨新发现时，你将会发现有新的分支需要去进一步探索，而新的可能性得以不断呈现，其中既有正面的，也有负面的。
情景规划的重点在于，并不仅要去识别现在已有的选项，而且还要不断地去想象并创造新的可能性，然后明确与每种可能性相关的应对措施换言之，情景规划不仅是要列举出合理的、现实的情景，并提出相关的行动计划，你也可以设想一些措施，让看似不切实际的正面情景变得现实可行。你甚至可以从自身的角度去天马行空地想象，然后在情景树中添加你认为可行的最佳情景。
每一种工具或模型都在其适合的情境中，才能发挥其作用及威力。
情境智力
情境智力的六个法则
理解情境智力的六个法则可以帮助你像芬克博士那样进行思考。
1.情境就是一切：从情境开始，以情境结束。
2.每一个情境都由一群有动机的人组成：识别出团体。
3.政策确定了团体的成员组成：识别政策。一群由政策绑定在一起有不同动机的人。
4.集体的动机驱动变化：发现每位成员对于政策的动机。不要混淆动机和行为。所有的组织变革背后的原动力是人的集体动机，没有其他因素。
5.通过四个动机选择去看世界；逻辑、利益、价值、情绪。逻辑—如何运作的？利益—谁会收益？价值观—我不愿做什么？情绪—我的感受是什么？对政策的动机—个体的“人的倾向”。
通过四个维度的丰富画面的眼镜来看世界，可以看到更深的情境。每个镜片都有四层滤光器：逻辑、利益、价值观和情绪，这些可以帮助你在事件发生时建立理论的画面。
6.任何人都可以影响未来；每个人都具有领导力。
任何事物都是一种情境，情境就是一切，每一个情境都有自己的“力场分析”，事物改变源自根据身边人的动机来推动他们发生改变，人是改变世界的动力。组成团队的要素是人，同时每个人都带着自己的情境环境，团队需要做的是有必要整合不同的工作风格，让团队中每个人的世界观得到融合。
保持好奇
去思考故事中的你所知道的每一位主人公，问自己是什么在驱使他们的行为，他们在自己的情境中的独特看法或者观点是什么？我们改变的理论是什么，他们关于特定环境的因果逻辑是什么？情绪在其中扮演了什么样的角色？主人公的动机受到什么样的影响或者其他人的引导？主人公是出于自己的利益而行动吗？如果不是的，那是为了谁的利益呢？哪个人或者组织的价值观在起作用？他们的价值观是一致的还是不一致的？有什么样的影响？各个角色之间如何看待彼此，包括他们如何思考当前的情境？
大情境，小情景，“景”在“境”中。情境和情景就是一切。应用情境式领导，提升情境智力，学会情景规划，应对错综复杂的人和事。
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