一支行行长调动后去接管另外一家支行，所接管支行不良率较高，业务发展停滞，员工士气低落，支行行行长原来自己管理的支行与当前现状形成鲜明对比，但是因为之前职业生涯相对比较顺利，面对复杂局面不知如何应对，针对此类情况，我们给出相关建议。
1、到岗后要注意稳定局面，几个事情需要提醒，不可在公开场合诉说前任的不堪，因为说了也无济于事，在情况没有基本了解之前不要盲目行动，不要过于着急新官上任三把火。要主动听取上级管理部门的意见，要去找到有多家支行调动经验的管理者求教。
2、风险管理难度较大，不良高发，有几方面工作可以开展，一是将即将到期的贷款按时间先后顺序排，至少要一个月内要到期的贷款用各种形式加以了解，这样就能在很大程度上避免贷款集中到期倒逼行长审批发放的情况，一定要清晰的认识到交接后得一段时间是风险高发期，很多支行都出现了这种情况；二是召开集中贷款讨论会，至少要将额度较大的贷款集中审议，这样就能基本做到存量客户风险整体有所把握；三是开展大额贷款走访，为什么在早期要走访大额贷款呢？主要从风险和客户维护的角度考虑，如果大额贷款不提前走访维护，很容易在关键时期流失，如果前期发现大额贷款有风险的，建议新调任行长不要盲动，避免风险集中爆发，有一个观点需要提醒千万不要觉得交接后责任属于前任就故意将风险暴露，这样的做法可能在短期内对你有好处，但是会在瞬间让你的团队陷入更为严重的僵局，需要冷静分析；四是可以考虑清收上下功夫，老不良贷款逐户分析，如果逾期户数较多，不要对每一户投入均衡精力，每月每周要有侧重点，要一户一策略，自己要带头清收，每一笔老不良的清收都会给团队带来希望与动力；五新客户风险防范方面，这里的新客户分为两类，一类是到岗前客户经理就已经营销成功的，一类是到岗后营销的客户，对于前面提到的客户要很慎重，相对比较危险，因为情况不明，后面营销来的客户，适当提高准入标准，采用集体讨论审议的方式进行。新客户的风险一定要控制好；六要持续开展风险能力提升培训工作，可以在贷前调查过程前后培训客户经理，可以早会融入风控元素，可以集体讨论贷款，可以做不良案例成因分析等等。七、要快速判断客户经理的风控能力，有重点开展帮扶，可以从参与调查中发现客户经理的风控能力，可以从审议贷款时发现，可以从主题讨论时发现。
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