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领导能力不是神秘莫测、遥不可及的，每个人都有成为领导的潜力。
1992年2月，在接受《福布斯》杂志采访时，鲍勃·霍顿［Bob Horton，曾先后出任英国石油公司、铁道公司（Railtrack）董事长］说过一句话：“因为我头脑灵活，所以，我能比大多数人更快速地解决问题。”这句话体现了人们的传统观念：有些人天生适合当领导。然而，霍顿在石油公司好坏参半的表现，以及在铁道公司糟糕的表现，并未体现他的非凡天赋与决策能力。好在，他大方地承认了自己的自夸，“这听起来未免太自大了”。无论如何，霍顿还是有自知之明的。
有时，领导们只是在经营一家“封闭”企业，也就是说，企业内部喜好自我认同、自我庆祝。领导们登上了顶峰，便证明他们天生适合当领导，而其他人不适合，他们的成功和运气无关。事实上，这可能会误导其他员工：不要总幻想升职。领导是天生的，不是后天培养的。既然你天生不是领导，就不要总想着当领导。
但是，这简直就是无稽之谈。在不同的场合，大多数人都能适时地展现出一些领导技巧。尽管企业等级制度对员工的影响难以想象，但是有时，我们确实需要忽略职位和资历，让真正有能力的员工发挥带头作用。
指挥和控制
有时，自信、强势的老板会认为，自己拥有军事化管理方式，自己的指导方针与历史上著名将军的策略高度一致。但是，英国军队却有一个令人意想不到的秘密。他们并不认同用命令和控制的方式去领导士兵，认为这种领导方式有严重的局限性。桑赫斯特皇家军事学院，是英国一家军官领导力培训学院，长期以来，该学院对领导力有着更复杂、更细致的看法。
这些看法可以追溯到第一次世界大战。那时，很多年轻军官学识渊博却缺乏实践经验，当他们告诫新兵努力作战、争取做人上人时，令他们震惊的是，并不是所有士兵都积极响应。正逢乱世，即便是军官也不一定有威信去训话或指挥士兵，使他们信服。
一百年前，持反对意见的下级军官会被残忍地枪毙。战争结束后，人们意识到，不仅年轻士兵受到了残酷的对待，长官的领导方式也出现了问题。在激战中，指挥和控制士兵不一定起效，尤其是当他们面临生命危险时，一味地告诫他们该怎么做是没有用的。
陆军元帅威廉·斯利姆是第二次世界大战期间第14军的领导人，他领导14军取得了缅甸战役的胜利，是当之无愧的军事榜样。
斯利姆说，领导力反映了领导的人格魅力。1950年，他在美国桑德赫斯特学院的西点军校发表演讲时说：“如果让我来定义领导力，我认为它是人格的投射，因为它反映了真实的你，所以它跟你息息相关。领导者不需要保持神秘感，也不需要展现虚假的能力，从本质来说，只需将他们自身的品质展现给员工，除此之外，别无他法。”
斯利姆的说法有一定道理，他曾经领导过一支多国部队，在险恶的条件下，面对强大的日军，他们并肩作战，最终取得了胜利。前总参谋长丹纳特勋爵（Dannatt）曾这样评价斯利姆：“尽管他从不对士兵说教，但他自身的领导力赢得了士兵们的尊重，获得了军心。”斯利姆虽然没有他理想中的下属和军事装备，但他有一流的领导能力和出众的才智，对如何管理军队有一套自己的见解，所有这些都助他在缅甸反攻战役中取得了胜利，并且为后世做出了榜样。
人人皆可做领导
我们能从军队的管理中学到很多东西。通过训练，军队里的士兵意识到，统率全军进行作战和训练的将领可能随时阵亡，这时必须有人来接替他的位置。这个接替者可能就是你。
战场上得来的教训同样适用于职场——一个明显更加和平的场合。为什么所有好点子一定得来自管理者呢？职场中的每一位员工都应该有机会发表见解。每一个员工都能想出新的工作方法，或者对用户行为做出精准的分析，以便提升企业业绩。
因此，除了幸运地成为高层的那几个人，其他所有层级的职工都应该接受领导力训练。在某种程度上，长期生产力不高是因为管理者没有适当放权给下属，以及基层员工没有机会发展自己的技能，比如说所谓的“领导技能”。数十年以来，英国的初高中教育一直存在这样一个问题：对那些成绩优异的学生过于关注，而对那些本来就不占优势，更有可能落后的学生，校方却没有给予足够的关照。这和普通员工缺乏领导力训练是一样的道理。
有些领导喜欢宣扬自己的传奇故事，努力让自己的英明形象深入人心。相比企业的成败，他们更关心自己在下属心目中的形象。他们宣称领导者天生即具有超凡的领导能力，普通人即使努力也望尘莫及。他们还宣称那些不具备领导能力的人应该本分一点。他们利用这一套传奇故事来向别人解释自己凭什么享受丰厚薪水。
领导者们并非是鲜有人知的神秘部落，而只是普通人而已。每个人都具有领导的潜质，可见，领导力并非天生，而是可以经过后天培训的。
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