HR或许是职场中最喜欢谈论能力的一群人。这也可说是一种职业病吧，招聘时谈能力，绩效评估时谈能力，培训那就更不用说了......俨然自己就是能力的判官。工作中常见的一个业务经理和HR的对话就是：业务经理说“某某人表现有问题”，HR的常规反应模式就是“是哪里出了问题？能力不行？态度问题？”。如果相谈甚欢，则会达成一系列行动计划：绩效有问题的人获得更多的培训，辅导......以提升能力。多好的过程！但结果呢，忙了几个月过后，表现依旧，结果并无太大的改观。
StandOut经过对全球大量的团队进行分析之后发现，区分高绩效团队和低绩效团队的最重要的因素，不是团队成员的能力，更不是态度，而是团队成员1）清晰️地理解对工作的期望和要求；2）每天都有机会发挥所长。如果你相信管理有科学的一面，这项研究也提示你，作为HR：我们的发力点应该在哪里？
这两大因素，一个关注事，一个关注人，各有侧重。
一、清晰地理解对工作的期望和要求。HR可以在以下三个方面帮助业务经理：
1、你对下属近期的工作期望和要求是什么？注意这里的期望不是泛泛的数字目标或者KPI，而是对流程中的关键点，或者销售、研发过程中的关键环节的掌控、学习情况等。
2、下属怎么理解的？你是如何确保下属清晰地理解这些期望和要求的？最近一次沟通什么时候？
3、如果对第一、第二个问题，业务经理都能清晰自信地表述出来，那么才有第三个问题：员工与你的期望差距在哪里？
在这里，HR经常又会陷入畅谈能力的怪圈。“为何会出现这样的差距啊？能力问题？”。HR一定要跳出对能力的膜拜，其一：对能力的界定太复杂，理解上会出现很大的偏差。譬如双方都在谈沟通，但对沟通的定义可能大相径庭；其二：对能力的评判更多的是反映评估者的水平，而不是反映被评估者，这就是所谓的“特质评估者效应”。譬如在观察一个员工在沟通中说话较少，一个经理就认为该员工沟通不够主动，而另一位经理却说“这员工倾听能力很好”。其三：即使你发现了员工真的有能力问题，但你也很难判定就是这个能力导致的差距？其四：即使你能确定绩效和能力之间有高相关性，你等得起吗？提升能力不是说朝夕之间就能完成的事情。
你有两个选择：一个是通过提升能力来提升绩效，还有一种是通过员工自身所长、自身优势来提升绩效，你会选择哪一种？哪一种会给你带来最大的ROI？我想答案是显而易见的。
二、每天都有机会发挥所长。HR可以在以下三个方面帮助业务经理，但最重要的是：跳出能力怪圈思维。
1、你的员工有哪些优势？为何说这是优势？你当时聘用TA，看中什么？
2、你最近发现TA运用这个优势在什么时候？
3、该优势如何能帮助提升现在的绩效？缩小和期望之间的差距？
这样的切换，规避了对能力无聊且无用的探讨，也大大提升了效率和效力。因为优势是员工现在就具备的，马上就可以用，不用培训；优势优势员工擅长的，有质量保证。
StandOut有测评工具，可以帮助员工发现优势，但也可以通过简便的SIGN模块来和员工一起探讨优势活动：
- S（Success）：最近有哪些活动让你觉得有成功的感觉？
- I（Intuition）：该活动发生，你有主观上的期待吗？
- G（Growth）：该活动发生时，你是否全心投入，并获得成长？
- N（Needs）：此次活动之后，你是否有一种满足感，并希望能有多一点这样的机会？
HR还经常喜欢提另外一个单词：Talent。其实Talent最早是指古罗马的钱币。在圣经中有段Talent寓言，说的是主人外出前分别给他的三个仆人几个Talent。其中两个仆人拿着钱去做生意，并且赚回了几个Talent；而另外一个仆人把钱埋在地里，以防丢失。等主人回来后，前面两个仆人得到奖赏，而后面一个仆人却受到了惩罚。
只要是自负盈亏的企业，其生存的根本都在于绩效的不断提升，而不是能力。HR需要帮助企业管理者如何激活现有的人才Talent，释放现有员工的才干Talent，而不是把它们“埋到地里”。
StandOut就是可以切实在这一点上帮助到HR，它可以帮助你换个视角看绩效，换个视角看人才。
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