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能用众智，则无畏于圣人。
by 孙权
成本测算要解决什么矛盾？
怎样才能将成本测算做到准确、适当、合理？
作者在学习了赵丰老师《成本管理作业指导书》后，对成本测算有了更深刻的认识，明白了成本测算的目的不是被动的测算，而是要前置，本着为产品营销服务的思想要对设计方案的可行性、适应性提出专业的见解、建议。
本文将从成本测算的主要矛盾出发，结合实际案例，分析问题原因，提出解决方案，探寻做好成本测算的秘诀。
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成本测算，要解决什么矛盾？
在成本测算时，我们往往会出现这样的场景——不同的部门，对外窗用什么材料有不同的见解：
例如 ：外窗是用塑钢窗还是用铝窗？
营销部
要用铝窗！
竞品项目用的是塑钢窗，业主反馈档次较低，质量较差；或者，竞品项目用的就是铝窗，本项目如果用塑钢窗，那档次马上就差一截，产品根本没法卖了。
根据市场调研，客户对铝窗的需求和敏感性较高，因此一定要用铝窗。
设计部
要不就用塑钢窗，要不就是断桥铝合金窗！
这个事情要参考营销部的意见，但是用铝窗的话，断桥铝合金窗户的成本较高，已经超过产品配置标准，而普通铝合金窗户的节能要求无法满足。
所以要不就用塑钢窗，要不就用断桥铝合金窗。
成本部
用塑钢窗！
铝窗高出塑钢窗价格不少，集团对工程成本卡的很严，况且市面上使用塑钢窗的项目很多见。
因此，要用塑钢窗。
不同部门的职责不一样，对同一事物的反应也不一样。
仅是窗户标准的问题，因为思考的角度不一样，不同部门的反应大相径庭。作为一位称职的地产成本人，如何在纷乱的“争斗”中，跳出所在部门局限，做好工程成本测算呢？
做好工程成本测算，就是要解决功能实现和成本节约的矛盾。
如何解决矛盾？我认为成本人要积极主动地了解其他职能部门的需求、去推动协同。
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成本测算，如何解决上述矛盾？
房地产开发项目的目标是适度盈利、快速去化、业主认可。而盈利作为这三大目标之一，关键点有两方面，一是售价，二是成本。
• 售价由营销部决策，其他部门基本没有话语权，不过对于当地市场近期的成交均价和波动，成本部应做到心中有数，以便能分析和理解营销部对于售价制定的合理性。
• 对于成本，成本部重点把控，但是只懂成本，不关注营销和设计，则做不好成本测算。对营销和设计关注到位并跟进紧密，就可解决好成本测算的主要矛盾。
1） 与营销协同
一个项目要开发，首先要看规划条件。规划条件的设定一定程度上决定了项目所涉及的物业形态（联排、多层、小高层、高层、商业等）。
营销部会根据市场调研情况分析：
A.宏观市场环境、当前房地产形势和走势、当地房地产市场情况；
B.消费群体对于不同物业形态、不同户型、不同层高等的倾向；
C.消费群体对于楼盘不同因素的敏感度，如：电梯、外墙、大堂、景观、窗户材质、赠送面积、交付标准、物业等。
基于此，营销部会形成一份营销定位报告。成本部应在了解当地整个市场和竞品项目配置的情况下，对影响工程成本的方面提出建议和意见。如：
a.消费群体对于住宅层高3m和2.9m的敏感度不高，从节约成本角度考虑，层高是否可设计为2.9m；
b.消费群体对于小区景观绿化的敏感度较高，公司应充分重视。但是景观绿化做的好，不一定代表园林景观成本就高，可以通过多使用当地常见树植、少用名贵树木，调整绿植品种等手段来提升绿化面积和层次。例如一棵胸径28cm的白蜡成本约6000元，如果替换为胸径28cm的栾树成本约2500元，从而可以保持成本适当。
c.集团根据项目的售价，会确定不同的配置标准指导各地项目开发。项目团队在调研市场价格的情况下，明确该项目的配置标准。如：三四线城市，房价不高，如果为了迎合市场，去提升配置标准，对公司而言，是赚吆喝不赚钱，对此各部门包括营销部应有清晰认识，不能有本位主义，为了项目销售速度快，偏离了项目盈利的主线。
总之，成本人应摸透市场调研数据，研究营销部的关注点，从而形成自己的判断，并有效应对。公司开发项目的目的是为了盈利，盈利需要营销部去创造，只有房子好卖了才能盈利。因此，我们需要本着为营销服务的目的去控制成本，去做好项目配置标准建议，做好平衡。
2）与设计协同
设计部有限额标准，包含建筑限额标准和结构限额标准等，这些标准是设计的红线，不能突破，如：钢筋含量、砼含量、窗积比、墙积比、体形系数等。
对于成本部而言，设计限额标准当然要熟记，并对于当地类似项目的成本数据要调研摸底，进行对标。对标除了上文所述设计部关注的限额标准外，还要对设计部没有关注到的数据进行对标。
A.地基处理
地基处理的方式、处理深度对于工程成本的影响非常大。按流程，地勘单位完成地勘工作出具报告，设计院根据地勘报告完成地基处理图，但是设计部往往对此并不重视或不够重视，在此过程中，如果设计部对此没有干涉，且对设计院没有节约成本奖励的情况下，设计院通常会选取足够安全、保守的设计方案，由此导致工程成本大大增加，且为无效支出，花的是“冤枉钱”。
因此，在地勘单位完成地勘，出正式地勘报告前，成本部需要和地勘单位保持密切沟通，并要求地勘单位出具中间报告，详细了解地勘情况，并反复推敲，与地勘单位商讨，地基处理建议方案如何在保证安全的前提下节约成本。这需要成本部提前调研周边项目地基处理情况，形成对比，这是沟通的基础。与地勘单位沟通完成后，还需要与设计部沟通，争取让设计院按照地勘单位的建议执行。优化工作要在满足规范要求、质量安全的情况下进行。
整个沟通过程只有坚持不舍，不怕得罪人，本着一心为公的心态，才能取得成效，这是对成本人的考验。多问几个为什么，多问几个能不能。为什么设计任务书的荷载要求是200Kp？为什么地基处理方案是换填2m灰土？2m灰土换填能不能改为1m素土换填？等等。
B.工程做法
一般而言，未提前沟通的情况下，设计院出图会有自己的施工做法。但是这些施工做法，有时既不经济，又不实用，同时非常繁琐，工序无法满足施工进度。这就需要成本部引导设计部、项目部在设计院出图前讨论确定工程做法，并在公司内部评审后提交给设计院，在设计前导入技术要求，从而优化做法、减少不必要的成本。
C.车库面积
提升项目的可售比，在货量一定的情况下，可以降低地下车库面积，从而减少成本。
实际上，因为地下车库的成本造价相对塔楼较高，且车位相对而言去化较慢。因此，降低地下车库面积，是成本部所需努力追求的。地下车库分为非人防、人防，人防又分为人员掩蔽所、物资库等，这几者间的造价也大不一样。因此，成本部对于地下车库的成本节约是大有作为的。
以上所述，是作为成本部在工程成本测算时，如何关注营销和设计、并通过提前做好相关准备工作，来确保工程成本的合理、适当的思路和方法。
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总 结
做好成本测算工作，需要成本部跳出成本去讲成本，不能局限于自己的一亩三分地，需处理好成本管理的各部门协同，如何得到其他部门的配合是极大的挑战。
从公司层面而言，需要公司给大家灌输节约成本的意识，成本管理需要全面、全员参与，并对成本节约有相应的奖惩措施，落实成本管理制度，提高各部门节约成本的积极性，让每一个人主动去考虑如何降低成本，让大家感觉公司的资金就是自己的资金，每一分钱都不能浪费，要花在该花的地方，好钢要用在刀刃上，形成“节约成本光荣，浪费成本可耻”的风气。
成本部不仅需要做好成本测算本身，“功夫在诗外”，要站在项目管理运营的全局性视角，了解各职能端的管理职责、管控手段、实际关注点，以审视的眼光去分析问题抓住症结，从而减少测算随意性和无效沟通，有效解决成本管控和成本测算问题。
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