爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。
这个世界有两套行为逻辑，一种是感觉，一种是逻辑。领导力中的80%是技术，另外20%是感觉。如果你是初学者，不是把精力放在20%的感觉上，而是技术上。
一、领导力是可以学会的
每个人都可以具备领导力。能力复制的关键在于工具。掌握了工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
我们常说的员工执行力其实是个伪命题，员工的执行力等于领导的领导力。只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
比如，日本的工作方法。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的核心区别：驱动力（可参考 刘澜《领导力30讲》）
管理的驱动力，是害怕。
领导的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
三、如何打造团队中的尊敬和信任——提升领导力？
（一）明确彼此的角色定义
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。
和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
（二）游戏提供了参考——运营框架
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
（三）熟悉领导力技能——一起干大事（可参考《人本教练》《高绩效教练》《刻意练习》相关）
1.领导力沟通的方向与发展框架
2.挖掘愿景、共识价值、制定目标、跟踪与教授
3.建立关系、明确问题、澄清现状、聆听、区分、发问、反馈
4.其他工作方法，比如时间管理等
1.乔哈里视窗——领导力沟通的方向与发展框架
沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
（1）公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。
公开象限越大，名气越大。
（2）隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。
隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。
忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
（3）盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
（4）潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
（5）象限间的互相转化
沟通视窗中的四个象限可以互相转化。
把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。
具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。
把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
2.挖掘愿景、共识价值、制定目标、跟踪与教授（可参考《人本教练》《高绩效教练》《OKR工作法》《掌控习惯》相关）
SMART 与 OKR
愿景大于价值，价值大于目标，目标大于行动，行动会有体验，体验大于信念
3.建立关系、明确问题、澄清现状、聆听、区分、提问、反馈
（1）倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
（2）提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
（3）反馈可以分为正面反馈和负面反馈
员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。
大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
（4）如何科学地进行负面反馈——BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
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