未来颠覆你的想象
利用五一放假的时间，读完法国让·马贺·杜瑞著作，虽只有200左右页，但深受启发，书中介绍了十五种颠覆性创新方法，我摘录三个触动最深的创新方式，供大家评读；
三种颠覆性创新模式
第一．可持续性创新：书中讲到他们邀请到7660万美国人进行一项投票，这一人数比2008年总统大选的投票人数还多。那么，投票的对象是什么呢？“百事可乐焕新”项目。在这个项目中，互联网用户要回答他们对其他用户提出的一些慈善项目的看法，百事将资助最受欢迎的项目。网友共提交了183 000个点子，包括：为流浪儿童收容所募捐；翻修学校、剧院、历史纪念碑；帮助修建自行车道、操场；为体育馆和健身中心提供资金；支持大量慈善计划，包括动物庇护所等；几乎所有项目都成了纪录片的主题，这些纪录片在YOUTUBE这样的平台上播放，为被采访者和百事公司的创新计划赢得了广泛的受众！
“创新最初的吸引力并未让人们认识到某一天它可以解决的问题”
另一个案例是：麦当劳法国公司与本地农业社团签订了一份承包协议。制定了受关注的创新性的青年就业政策；保证食品的可追溯性，与法国教育部和学术界建立关系；与法国儿科医生协会合作立项，研究儿童营养问题；建立青年农民援助计划；引入有利于生态保护的包装。麦当劳用过的煎炸油经过循环利用，变为了有机柴油，物流伙伴马丁·布劳泽公司的17辆卡车已经使用这些柴油！现在，麦当劳法国公司正在推动一个他们自己都不确定是否能完成的项目：能源百分百自给自足的样板餐厅。
案例三是，超级U体系：让每个人获利模式。它既关注公共利益和环境保护，又郑重承诺保持增长，这就是U体系。举例来说，自有品牌必须产自以商店为中心，半径不超过60英里的区域内。1000家法国有机牛奶农场，通过销售有着强烈地方认同感的优质产品来保障乡村就业，U体系不销售濒危鱼类，它尽可能扶持可持续农业，最后，它承诺销毁任何存在农药残留的物品，尽管此类产品是许可销售的，但被认为存在将康风险。”U，让每个人都获利“考虑所有利益相关者，包括供应商、经销商和客户！
第二，复兴式创新：3M公司的研发部门曾发明了一种粘合性不是很好的胶水，几年后，一名研究员想出了新的使用方法，他以此方法研发的产品成为”便利贴“ 菲利普研发的LED，在优先议程上一躺就是50年，有人被要求在12个月内将这个材料投入使用，否者就放弃这个项目，才有今天的LED重生。苹果玻璃屏绝对是屏幕技术的一次革命，而实际上他是康宁公司在整整半个世纪前发明的。康宁工程师唐纳德阴错阳差地发明了微晶玻璃，1991年停止生产，相关技术也被遗忘，今天没有玻璃就没有iPhone。现在它已是33种品牌约900种不同型号的产品的标准配置，它为康宁的营业收入贡献了超过10亿美元。（读到此处，我不禁想到了当初一统天下的柯达帝国，为了胶卷市场而冰封数码相机的案例，诺基亚一意孤行的塞班系统，不思悔改放弃创新变革而陨落）。
第三，数据驱动型创新：数据教会我们如何理解现实，对数据的运用提高了我们任何事情上成功的概率。气象公司：全球数据最丰富的系统，知道露点温度（空气中的水蒸气凝结成露珠时的温度）何时促进得克萨斯州的杀虫剂销售，并提醒你在晴朗的冬日多喝酸奶。今天，数据已经累计到令人眩晕的高度，以致被称为“大数据”。大数据的收集必然产生一个影响所有人的结果，我们做的每件事将长期置于监控之中。2016年，贝恩公司的一份报告：强调可那些大规模投资大数据的企业所获得的竞争优势，根据这项研究成果，这些企业位于全球最赚钱的公司前25%的可能性是同行的两倍。说到底，数据提供的洞察力------对客户的直观感受，有助于这些企业更快决策，事实上速度可以提升5倍。“优质产品和服务吸引买家，买家提供的数据反过来又会提升产品和服务的质量”
无数据，不未来
未来的创新越来越依靠数据驱动！一切业务将数据化，一切数据也将业务化。
创新之前要有居安思危的思想
“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎”是《易经》对居安思危最好的诠释。咎上面是个“处”字，下面是个“口”，处在陷阱之口，就是说，君子应该整天小心翼翼，心中要充满忧虑。 2001年，柯达公司迎来了他们公司业绩最好的一年，公司上下无不欢欣鼓舞。不仅仅是因为这个业绩达到了历史最高水平，而且这个好消息能够驱散他们心中的焦虑，人人都说数码相机的时代要来了，你看看我们今年的业绩有多好。其实，他们忘了问一个其实很简单的问题，为什么业绩会那么好？因为这个行业不行了，已经衰落下去，其他公司或是无法继续生存死掉了，或是因为船小好调头离开了，他们所留下的市场份额自动地让出来，留下来的公司自然可以独占鳌头，夕阳无限好，只是近黄昏，15年后，柯达帝国轰然崩塌。
由此想到一个英文词：惯性 inertia，但是惰性也是这个词，为何？本身不运动，依靠惯性推动，哪舒服在哪呆着，东北老话：好吃不如饺子，舒服不如倒着。
不想改变生活和工作习惯，越大的公司越好的品牌速度越快，惯性越大，把人迷惑住了，搞不清楚是全力运动还是惯性运动。有经验的管理者会把特别顺利的状态视为一种不祥之兆。
要有对自己创新的魄力
如果各位有兴趣可以上网查询下，五十年前的标准普尔50家参考公司，现在只剩下：宝洁P&G，杜邦DUPONT，通用GE。而今宝洁正在严重下滑，微信公众号平台有华夏基石E观察，写的一篇关于“宝洁为什么会衰败，并且永远不能复苏“的评述；两大巨头杜邦与陶氏的合并说明了化工行业竞争的白热化，只有靠资本垄断，资本重组来共渡难关了（属个人非专业分析）；GE在杰克·韦尔奇之后就没有再创传奇了。
知名著作《基业长青》中引以自豪的案例企业：惠普，索尼，IBM，摩托罗拉，诺基亚，柯达。如今还剩谁？诺基亚倒闭后，INSEAD请最后一任的CEO到枫丹白露做”对话“节目，他说：“高层其实一直知道问题根源，也知道怎么去做，关键是没有勇气颠覆自己，杀掉塞班系统，那样会杀掉多少芬兰工程师，几乎可以成为国民公敌，可以想象，如果是你要亲手杀掉自己的孩子，其实没有几个人可以办得到。（我记得的古今中外只有两个人，一个是杀子献肉给齐桓公的易牙，一个是缔造幕府时代的枭雄德川家康）。
颠覆式创新的必要环节
一是设立小型机构：做小实验，试运行，大生产三步走，有一家做紧身衣的运动品牌，在悄无声息的扩张着，现如今已经快到了可以颠覆耐克的地步，它就是Under Armour，从一个小领域进行切入，耐克的五十几个系列产品事业部，根本无暇顾及它的存在，就这样从长尾中逆袭成功，一旦站稳，就全线进入耐克的所有体育用品市场；
UA年销售额曲线图
而与此同时进入市场21年的UNDER AMRMOUR 正在被另外一个品牌所逆袭，那就是OMSIGNAL，一个可以具有人工智能穿戴设备的体育用品，其将在未来人工智能时代中异军突起，我们拭目以待！
二是内部竞马：2004年的时候，QQ的用户达到4.78亿，为腾讯无线移动业务贡献超过50%利润，而2010年一只在深圳的邮箱开发团队，在张小龙的带领下，正在研发新的互联网聊天工具，而另一只同样的研发队伍在成都也在紧罗密布地进行着，最终张小龙的团队早于成都团队一个月将“微信”研发成功，否则，今天那著名微信标识～地球与人，恐怕就要重换LOGO了。截至2016年微信用户达到6.75亿，腾讯的马化腾都说：“没有微信，腾讯今天都不知何去何从。”
三是反一致性：以任务为导向可以随时组建一个敢于提出反对意见的小组，从远处旁观，在做选择时候，做到“旁观者清”，“兼听者明”，其实就是因为旁观者没有那么多复杂情绪，往往能做出更理性的判断。
可是我们也不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是我们自己。那么最好的办法，就是把自己想象成一个旁观者。高手要善于跳出来，以旁观者的视角去观察自己。作为一个企业，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就少赚点钱多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就干脆像美联航一样，为了给自己员工让座可以把乘客直接拉下飞机。企业家事先把这个价值观跟员工说好，员工遇到两难选择就知道怎么决策！
其实，颠覆性创新无时无刻不在进行着，上世纪初美国颠覆了欧洲，六、七十年代日本颠覆了美国，之后亚洲四小龙颠覆了日本，如今专注低端市场的中国颠覆了四小龙，但《创新者的窘境》作者克里·斯坦森则预示越南正悄悄的成为颠覆中国的继任者。
被颠覆后也没有那么可怕。诺基亚的死亡真的会毁灭芬兰吗？一个占到一个国家25%的出口份额，4%的国家GDP的跨国公司，正恰恰相反，随着诺基亚的倒掉，离职员工盘活了近千家公司，这里有著名的ROVIO愤怒的小鸟（华尔街预测10年后市值会达到600亿，现在12亿美元的潜力公司），SUPERCELL部落冲突（后被孙正毅收购，2016年以86亿美元卖给了腾讯）等，又如雨后春笋般诞生出同样的世界级公司，而其员工不到诺基亚的十分之一。
这恰恰证明了达尔文一个原理，细胞的更替让个体得以延续，个体的更替让种群得以延续，种群的更替，让自然得以延续。总结为他的最为精辟的八个字：“物竞天择，适者生存。”任何时候我们都是被关进认知框架的囚徒而已，未来对于我们来说，最大的障碍就是我们过去的成功，固化的思维！
以上将此书的精华部分和我个人的所想所感与各位朋友分享并指正！
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