所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
第二，你提供的是一个什么样的确定性？
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
很多创业企业其实死在这里，你想提供取现服务，知道一台ATM机价格是20万，但是没有把它要用到的资金成本，以及它的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内。
4.课后作业
1.挑选一个你最熟悉的产品，说说它应该给用户提供怎样的确定性满足？这个产品做到了吗？如果没有，你觉得问题在哪？
2.持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你可以说说，你有没有确定性被伤害的时候？
14系统效率：小米的效率革命
确定性，如果不能保证确定性，用户没法依赖你，就不能有忠诚的用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。效率就是谁做的好就交给谁。
做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率是这个系统能力的核心指标。
1小米的护城河是效率
产品竞争拼的是什么？前端产品吗？一台ATM机，它背后是银行的系统能力。看看手机竞争的时候，它背后是什么系统能力。
别人以为小米是在比拼产品，其实小米是在比拼效率。小米和别人拼的是效率，之前的快速增长和2017年的逆转，靠的都是效率。
2.三浪并发，推动小米崛起
第一，小米先建立社群，聚集人以互动方式作出了操作系统Miui。强制性每周出一个新版本。这就是效率。
一方面，互联网把人数字化了，工作成果都数字化了，每个人每天都可以看到自己的数字，压力。另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。用户有建议，员工只能默默的改。如果老板用权威压他，他可能会改，但心里不服气。
第二，而其他厂商研发经费1000万，设计100款产品，一年投10个亿。小米用1亿只研发一两款核心产品。单点的费用是别人的10倍，总体的研发费用确实别人的1/10.这也是提升了效率，单点上做到很强。
我们再回到2011年、2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。我们盘点一下，除了小米之外其他手机品牌，这三大红利，它们吃到了几个？你会发现其他品牌最多吃了其一、其二，而只有小米这个“点”有三个快速张开的“面”共同给它赋能。
3.小米快速逆转的法门，还是效率
2015年和2016年两年是小米的负向周期。这时小米流量不够了，之前销售纯粹靠互联网流量，雷军代言的单一模式，但后期乏力。
互联网的战争就是产品和流量，你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？OPPO和vivo哪里有流量就去哪堵用户。所以渠道下沉，沉到了六七级市场。小米错过线下，一心一意线上。从整个中国的商业格局看，电商只占商品零售总额的10%。
小米不到一年，把渠道扩张成了一张立体的网，之前是靠官网和京东、天猫供货。现在开启线下店小米之家，一二三级城市，通过电商磨炼的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
4.利用个人流量，快速拓展小米小店
小米小店开在县镇两级，任何人都可以申请做小米小店的店主。利用大数据做审核，根据手机定位判断他生活的区域是县和镇。便捷审核后，小米小店店主就靠自己的模式来拓展流量。
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。
几个月就开了20万家小米小店。小米靠长期积累的数据智能，也就是小米长期运营的智能效率系统。
用一个“面”来打一个“点”。现在小米和当年的360有点像，都成为了搭建一个三级火箭的模式。
小米的三级火箭模式是：
一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
三级火箭：未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。 手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
5.本讲小结
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？” 因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
6.课后作业
企业是效率分工的产物，那么你所在的企业的护城河在哪？你觉得它在哪个方面的效率比别人做得更好？
4.本讲小结
我们简单地讲了微信的六次大版本的迭代，它过去一共迭代了几百次。从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。
今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
17系统生死线：猎豹和它的关键任务
第三模块的最后一节课，我来讲关键任务——穿越生死线。
这个话题是我和阿里巴巴管HR的副总裁王民明聊领导力的时候谈到的。我问王民明：“阿里巴巴怎么定义领导力？”
他说：“把握客观元素，把事情做成的能力。”接着他又说了一个很有趣的话题，阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。
1.朝鲜商人的生死线
林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
3.傅盛带领金山，跨越生死线
刚才讲了一个小说里朝鲜商人的故事，我再分享一个我身边朋友的故事。傅盛和他的猎豹的故事。
在第二个模块讲“点线面体”的时候，我讲了周鸿祎如何利用互联网思维杀入了杀毒市场，并且一举占据了杀毒市场大概90%的市场份额。当时杀毒市场里都有谁？老大是瑞星，还有江民、金山。
瑞星、金山、江民这三家都是在杀毒这种点状市场里竞争，大家都是一条连贯的曲线，线性发展了很多年。突然冒出来360的降维打击，它们就像遇到了非连续，原来的线性发展无法持续。瑞星、江民持续了十年的线性发展到此戛然而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。
有一个很有名的记者——程苓峰，写过一篇很棒的关于这个故事的报道，你可以搜一下看看。
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职。更加戏剧性的是，2010年他带着自己创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，合并以后公司就改名叫金山网络，后来又改名叫猎豹。
所以他到金山网络的时候，应该算是危机四伏，生死一线，列出来的死法至少有三种：
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
第二种死法就是被360灭掉。 2010年，周鸿祎就放话说，当年有一家安全厂商会死，一夜之间卸载了金山网盾的8000万用户。当时网盾的负责人陈勇，一个汉子放声痛哭，基本上大家就知道周鸿祎放言要灭掉的是谁了。
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子，先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续。
从一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司。他们面临的风险是同一个，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
那个时候傅盛只有33岁，当时他面对的局面还包括傅盛和金山合并的时候，傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了。
所以，傅盛在决定接手金山的48小时之内就做了几个决定。
第一，我们不能够做一个全新的创业公司，我们需要先守住根基——安全。
当时金山毒霸的日活跃用户只有700万，而且还在跌，360当时有一亿用户。
当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。
第二件事就是砍产品，All in。
我们在之前讲过，如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。
傅盛把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个——毒霸、卫士。
因为如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
第三件是就是砍组织结构。
一个23年的公司，副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，把整个公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织。整个公司只剩下两个部门，就是毒霸和卫士，所有的人都为产品服务。产品与研发、市场就不再是平级的了，我是你的领导。
第四件事，做个野蛮人。
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。傅盛索性就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。
金山是一家成立了23年的老牌软件公司，为什么被刚成立几年的360打成这样？就是因为因循守旧、表面和气。
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
你可以说傅盛运气好，他干完这些事四个月后，就赶上了3Q大战爆发。那个时候腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360。
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这也归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品，并且在3Q大战前一个月推出。
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了。金山这家老牌软件公司完成了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。瑞星和江民，今天已经边缘化了。
领导力的核心，是甄别关键任务
这个故事核心表达的是什么呢？
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
傅盛和他的猎豹的故事，我个人非常喜欢。因为他在强敌压境的情况下，完成了一个软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。
并且在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。
4.本章小结
第三模块系统能力就大致介绍完毕了，我在这里把第三模块简单总结一下。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。
但机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
18用户体验的五个层次
接着我们讲的是建设系统的能力。
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。我们看到很多新的互联网公司、淘品牌，系统能力不如传统企业，但是可以从传统企业那里抢夺大量用户，靠的就是用户体验。
在体量差异这么大的情况下，用户体验能成为核心竞争力；同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争力。
战略存在、能力圈、资源结构、角色框架和感知层。
资源层：百度，自己建资源，贴吧和百度知道
微信，自己做内容平台，现在百度搜不到
华尔街测试Yahoo和Google，Google 第一屏能多看三四十条内容，表层框架。
所以，谈恋爱、看人和买产品是一样的，关注的是最表层的用户体验。
结婚和股权投资类似，最内的三层更为关键：一个人对自己存在的自我设定、能力圈建设、资源建设。
仪表、谈吐和角色有关，再深交，看想要怎样存在感，为了这个打造怎样能力圈，积累怎样的资源才有今天的角色。
19怎样绘制用户体验的地图
我一般会告诉这种产品经理，请按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍。从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开。
2.为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。
你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？
4.腾讯讲用户故事的原因
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
所以一个好产品是从“第一只羊”被真正被满足开始的。我们充分认识这“第一只羊”，能够完全用他的语言说话，你需要了解他的故事。
一个好产品，是从一个好故事开始的。
20服务蓝图的核心要素：峰值、终值
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽；
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃。
简单说，用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
服务蓝图到底要干什么
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一眼是什么？就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
一条路是什么？就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
比如，我打开我朋友设计的一体App，看了一堆视频，却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛，最后我什么都没选，关掉了App，这就是一个服务崩溃点。
三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
先说忍耐底线。比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒，等了7秒还没打开，基本上99%的用户就会离开。
所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定：
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
第二个是结束时的感觉。
这就是峰终定律（Peak-End Rule） 。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
21上瘾机制：用户激励系统
以我的观察，我发现最火的游戏是最懂得激励用户的游戏。你内心难以忘记的人，是那个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人。
进入本次课程的重点概念——用户激励。
1.什么是激励
回到我们第一模块谈的生物性情绪，满足了就会感到愉悦。如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。
所以怎么激励？很简单，就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。
海豚顶一下球，给一条鱼吃，就是激励。
首先，在游戏的体系内，它会拉动你的需求，进而给你满足，让你爽。
比如，你玩俄罗斯方块，垒了好高，一直缺一个长条的，可以用来一下子消除四排。你内心的压力就会越来越强，会在内心一直喊：“来个长条、来个长条”。这时突然间，长条来了，一下消了四排，当即画面空旷，一串加分数字。内心觉得很满足、很爽。
你知道会有这种爽点，但是不确定出现在哪里。但是游戏也会给你确定性的激励。
比如打超级玛丽，吃到一个蘑菇加一条命，伴随着熟悉的“叮”的一声，一个“+1”的符号飘起来，内心当即就很满足，这就是激励。
不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线。
2.怎么激励用户
现实生活，每完成一个动作，就要给他激励吗？
举个例子，员工一项工作完成得很好，老板很高兴，特别做了激励，发100元红包。那么下次，这个员工又完成得不错，还特别给激励吗？
那是不是如果一直做特别激励，突然不激励了，员工会不会非常失落？会的。
举个运营的例子，一个健身App，一直为完成计划并上传的达人发一分到一块钱的小红包做激励。
人们健身不断感觉到自己体能和身材在改善，本身是有快感的。大家是为了这种内在激励而坚持健身，App发红包是激励的迭加。但是App自停止发红包开始，用户数据当即大幅下滑，用户研究表明，用户感觉被伤害了。
其实，停止发红包，对健身本身的快感是没有影响的。发红包明明是做加法，为什么用户却觉得自己被伤害了呢？
因为这伤害了用户预期，损害了他对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物。
确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。
你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞。虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。只要你发产品优化的信息，就会有人给你大规模点赞，这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化。
你想在腾讯内部刷存在感，你就得在QQ空间、朋友圈里发产品如何优化的，进而就会让一个在腾讯工作的产品经理，天天琢磨怎么优化。
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。
3.本讲小结
首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。
激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
22名字是你的文化资产
1.名字是什么？
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
举个负面例子，丰田汽车几年前对其在中国的品牌和产品进行了全线更名：凌志改为雷克萨斯，陆地巡洋舰改为兰德酷路泽，霸道改为普拉多。
我本来说“我买了个陆地巡洋舰”、“我开霸道”，是不是很有感觉？如果说“我开兰德酷路泽”，是不是完全没概念？不知道品牌公司怎么想的。
同理，麦当劳通过在中国30多年的运营，麦当劳三个汉字，已经能够在我们心中召唤出非常美好的情感了。突然改叫金拱门，丢掉了过去30多年的情感文化资产，甚至还是负分的。
阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字，就会想到天方夜谭的故事，一个快乐的青年，打开了宝库，成为了富翁。
百度也是一个有文化资产的名字。它们都从长久的文化情感中借了势。
2.什么是口碑
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”
我和一个朋友说到雷军这句话时，朋友想起了买一瓶阿芙精油的体验。买了一瓶100块钱的精油，结果收到了7件赠品。
他收到包裹第一感受是一小瓶精油还寄这么大一个盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿赠品，拿到第三件赠品的时候，他已经忍不住说：“还有？”
朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买1件赠7件，这真是过头了。但真的是让人印象深刻，有一种忍不住要和人说说的感觉。
这就是口碑，这里有一个净推荐值的概念。
用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。
华杉认为“碑”本来是视觉的，口碑却成为一个符号，活在口耳之间。所以口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子。
23用“用户价值公式”衡量创新
1.在增量市场里找机会
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者。
服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因。
从WPS的挑战，理解用户价值公式
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
为什么BAT打创业者非常容易？
按照俞军的用户价值公式，你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值。那用户能得到的用户价值是什么呢？用户价值= (新体验 - 旧体验 ) - 替换成本。
用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。
如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
比尔•盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。
雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。
真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。
2.创新是小企业唯一的活路
小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
BAT的产品用户体验都不错；
品牌认知成本为零；
渠道畅通，用户获得成本几乎为零；
你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。
市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。
我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。
如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
4.本讲小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
24用“交叉视角”跨界创新
研究认为，婴儿恒温箱的发明对公共健康有巨大的保护作用，超过20世纪其他任何一项发明。因为它是在生命之初提供帮助，让一个新生儿拥有了人生。
这么伟大的发明，来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。
2.未来已来，只是分布不均
这节课的核心概念就是：“未来已来，只是分布得不均匀。”
跟这个观点意思一样，还有一本专门介绍创新的书《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
4.本讲小结
我觉得婴儿恒温箱的发明与迭代的故事，非常动人。
用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。
有时候，大家想到创新会觉得高不可攀或者神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是的。
创新重要的是面对痛苦，起心动念。
如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。
如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱，就不会有之后的这一成果。
所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
也许它们就正在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。
还是那句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”
25怎样从新要素到新物种
但是亚朵酒店用了不到5年时间，在全国110个城市开了150家酒店。而且，在2017年的《中国中端酒店投资报告》中，亚朵在用户满意度、投资回报率、投资人满意度三个维度上，同时位居第一。
它做了哪些不一样的事情？
我们在“服务蓝图的核心要素：峰值、终值”那节课讲了它有哪些细节做得不一样，但这些是优化前端体验的东西，而这一课我们来说它的商业模式的变化。
我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
我在准备产品课案例的时候，在空间上创新的产品，我想到过好几个，比如：亚朵、漫咖啡。
在对亚朵的具体访谈过程中，我发现亚朵不仅仅在空间的定义和运营上做了创新，而且在流量和转化率方面，也有不一样的尝试。
要素二：把“消费者”变成“投消者”
亚朵在流量方面的创新有：
第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。
第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。
要素三：IP酒店
亚朵在流量方面的另外一个创新就是IP酒店。
在影视行业，这两年IP特别热，为什么热？IP就是情感触发，就是场景，就是流量。
既然我们已经说了，实体生意就是产品、空间、流量和转化率。IP即是新流量，为什么不用呢？何况还有众筹酒店这个杠杆。
他们把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。《吴晓波频道》自己介绍亚朵·吴酒店的时候说：
第一，社群活动。未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。
第二，阅读空间。在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。旅行和读书这种场景概念便可以结合起来。
第三，场景电商。这里是场景电商的试验田，我们可以在这里看到《吴晓波频道》精选的“美好的店”产品陈列，在实际使用场景中体验到这些产品。
例如，在睡前抿一口安枕的吴酒，喝一盏巴九灵茶田的茶，在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》。
利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。
亚朵的计划是未来10%的酒店是IP酒店，因为地段自带流量，IP也自带流量。
要素四：场景电商
第四个新要素，刚才介绍亚朵·吴酒店的时候带了一句，就是场景电商。
你在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。
在讲服务蓝图的时候，我说过亚朵在它的床垫上比较下功夫。2016年，亚朵床垫卖了3万张，即使对于一个天猫店来说，这都是一个不小的量。
但是，用户体验没有很大变化的亚朵酒店从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。所以亚朵才会在过去几年，呈现出如此强大的生命力和扩张态势。
5.本讲小结
总结一下，新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
26三级火箭：深度讲解互联网降维打击
这是第五模块的第四节课，这节课咱们谈三级火箭。
三级火箭是互联网圈一个特别容易被提起的概念词。我们在《机会判断：点线面体的战略选择》那节课讲了360的三级火箭。
360的第一级火箭是免费杀毒工具， 利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
360的第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。
360的第三级火箭就是它最终承载的商业闭环， 从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。
理解互联网公司的三级火箭
总结一下，三级火箭是什么意思？
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
举两个例子，第一个先讲一下罗辑思维。
第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的。
第二级火箭，就是沉淀用户的商业场景，得到App。
第三级火箭，你今天付费听我讲课，这就是第三级火箭。
小米公司也是如此。
一级火箭是手机。手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。
二级火箭是它的一系列零售场景，小米商城、米家、小米之家、小米小店。我和雷军说，等你开了1000家小米之家，100万个小米小店，那真是插根扁担都能开花。
三级火箭是一个高利润的产品。现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。
小米公司也是如此。
一级火箭是手机。手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量。所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。
二级火箭是它的一系列零售场景，小米商城、米家、小米之家、小米小店。我和雷军说，等你开了1000家小米之家，100万个小米小店，那真是插根扁担都能开花。
三级火箭是一个高利润的产品。现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。
27颠覆式创新：成败价值网
iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能手机的性能开发得很好。
但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。
什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里是边缘企业。
新崛起的价值网，才是新大陆。
2.什么是颠覆式创新？
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。
1990年新浪来跟联想谈合作，我们会感到奇怪，当时它显然不如《计算机世界》《计算机报》，但是它是新的价值网。
特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%。iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。
但是，它一旦开始，就不可逆。
28看产品的微观、中观与宏观视角
1.中观套路：学习招数
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。
如果你为既定资源，既定需求的系统服务，套路足以胜任。因为一件事做到什么程度，多一点少一点的刻度，有领导控制，有系统控制。
但是如果你想依靠这门手艺，自立门户，博得名利，那么你面对的是整个市场的竞争与用户的分流。你每时每刻，都需要面对每一个细节的取舍。没有人告诉你“可以了”，没人告诉你对与错，甚至用户给你的反馈都是混杂的。
你如何做出每一个微小的决策，持续迭代，持续优化？
2.微观体感：成为高手
前面的课程很多是讲微观体感的，尤其是开篇的第一模块。
产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。
用户动力不足，要放弃这个产品，你是没有任何办法的。最挑剔的人，其实就是最有防御意识的人。如果产品突然碰触用户的某个意识神经，让用户产生防御，那流失的几率就会加大。
纪录片里的学徒说：“我练习煎蛋很久了，以为自己没问题，但在实际操作时，却不断搞砸。他们一直说‘不行，不够好’。”
十年的基础训练完毕，一名学徒终于够格煎蛋，却发现自己似乎永远无法满足师傅们的标准。他又花了4个月，经历200多个失败品后，做出了第一个合格的煎蛋。
小野二郎说：“这才是应该有的样子”。终于承认这名学徒为“职人”时，他高兴哭了。
如果是你，你能清晰地说出那200个失败品的不同吗？能说出那200个失败品和唯一的合格品之间，微妙的临界点在哪吗？
小野二郎可以真切地判断——来自他的微观体感。
为什么花10年学习拧毛巾、用刀和料理鱼？为了建立精微的微观体感。
达·芬奇为什么要练习画鸡蛋？为了建立精微的观察和手感。
用普通人的视角来看，鸡蛋都一样。但要是成为一个伟大的画家，就要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。
反思什么样的设计才能让用户满足？
复盘用户是否产生了防御心？
为什么会在这里卡顿？
产品应该怎么做才自然？
成为天才的一万小时都干了些什么？大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。
而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。
3.宏观能力：打大仗
那什么是宏观能力？就是打大仗的能力。
你说锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。
你说易到用车当时的用户体验和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力。
29人生逻辑大于商业逻辑
2014年到现在，咱们看到了几次风口，O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车……
所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的那个， 其实真没有谁是碰了运气的猪 ，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手。
雷军会说这句话，其实是因为他曾经是个内心非常骄傲的人。如果你当自己是一只雄鹰，就不需要依赖风，不论自己做什么随时随地都可以成功。
但是，2007年金山上市，对一般人来讲已经非常成功了，而雷军却郁闷得要死，因为这不是他要的大成。
所以他做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。
我们上一课谈了中观、微观、宏观能力，就能否大成要靠宏观能力，个体的能力之于机遇其实微不足道。
说“确定性”和“不确定性”之前，我说一下马云的组织观：
三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。
二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益。
一级组织是共同信仰。共产党早期的故事，就是有信仰的组织。
顶级组织呢？是至情至性。
桃园结义是中国最美的图景之一。刘关张三个人在没有清晰战略，一直辗转征战的情况下合作了23年。23年，一直都在不确定、受挫的状态里，核心团队没有散，我们扪心自问一下这有多难？这真是至情至性。
所以我为什么没和T先生做母基金？因为母基金周期较长，至少10年。我和T先生至情至性肯定谈不上，共同信仰好像也没有，剩下的就只有共同利益。
10年，充满了各种不确定的冲击，我们对彼此的价值和利益的认定，一定会有分歧。这就是一个极其脆弱的合作。
我知道母基金是符合点线面体的好选择，但是我对我和T先生的关系没有确定感。于是我没有办法因为一瞬间看到了一件事的好，就把自己交给这个很脆弱的关系，一起面对未来10年的不确定。
这其实是我把“点线面体”变成了黑桃K，而把“确定性”做成了大王的原因。
2.点线面体VS确定性依赖
所以，红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。
而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的。
30产品连接客观世界、过去与将来
因为这两句话，“做东西，改变东西”，“像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造” 就是一个产品经理的人生。
应罗胖和脱不花之邀，很高兴在得到上做这套产品课，讲了作为一个产品经理，应该具备的概念点和思考框架。
但可能我个人的心愿还不止于此。我希望中国有更多产品经理，有更多动手工作，改变现实、优化世界的人。
所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的。盐是如此。互联网也是如此。
产品能力，大海取盐
愿你拥有专业化视角和专业化能力。
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。
不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始。
愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。
愿你拥有自信、财富与荣耀。
这些知识点，是过去20年我们互联网圈一仗一仗打出来的真功夫， 所以如果你能领会，与你的实际工作和生活对照，一定不白学。
互联网是网状协作，与流水线不一样。
二维码可以扫一下。无论是支付还是看菜单，二维码把原来相互割裂的物理世界连接到了互联网上。任何一个物体不再是孤立的，它成了在线的一部分，成了我们这个网络的一部分。
大家对于自动驾驶汽车那么期待，很重要的一个原因是，如果这么重要的一个工业时代的产品，大家都离不开的大产业完成了在线和联网的话，那么很可能整个社会的方方面面都会被物联网的技术整体改造掉。
所以，我们期待着任何一个物体由于芯片和传感器的使用，让物体也变得智能化，可以跟人一样联结在同一个网络。整个的互动、沟通、协作的效率就会达到一个前所未有的高度。
互—互动
这样一种产品形态怎样应用到更广泛的商业领域去呢？这是整个“智能商业20讲”探讨的核心问题。
借助web1.0门户、web2.0搜索和互动，再到web3.0社交网络服务这样三个阶段的发展，我们可以很清楚地看到互联网怎样从连接到互动，再到今天这样的一个很清晰的演化路径。
网—结网
第三个字“网”，结网——用网络的方式完成协同、分工和合作。因为只有随着连结的不断发展，信息和人都在线了，人和人、人和信息之间的互动才会越来越丰富，最后交织成越来越繁密的网络，可以用更高效的方法去完成原来很难实现的事情。
我遇到过很多企业，大家会觉得有了一个微博账号，微信公众账号，甚至在天猫上开了一家店，就已经是触网在线了。但实际上，最重要的是一个企业的核心产品和业务有没有实现在线，你能不能够直接在互联网上提供产品和服务。如果从这个角度来看的话。绝大部分的企业，特别是一些传统企业，离在线都还有很远很远的距离。
所以你现在可以做的第一件事情，是看看你所在企业的产品和服务核心流程有没有在线。请记住这只是第一步，在线之后真正的考量是你有没有完成跟客户的互动。你知道谁是你的客户吗？你知道他用了你的产品以后的想法是什么吗？这种想法不是通过到街上去做访谈得来的，而是他在使用你产品的过程中自然而然就会通过互联网留下他的态度，这才是真正意义上的互动。而对于绝大部分企业来说，联网可能还是有点超前的概念，只有完成前面两步，联网才有实现的可能。
第二讲数据智能：未来商业的核心
每年的双十一，阿里巴巴的大部分人要做的事情却越来越少，甚至有越来越多的阿里同学会发现那天根本无事可做。我们客服曾经是压力最大的部门，去年破天荒第一次不用加班。
原因是什么呢？因为在这一整天里客户该看到什么产品，他们挑选了什么产品，他们的收藏夹里选了什么产品，下次他们再登录淘宝该给他们推荐什么商品，这些过程完全都是由机器自动完成。去年80%的客户服务是通过机器人完成的，不再是人工服务。
其实不光是双十一，每一天大家表面上看到的淘宝是一个网站，但是它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人上来都能得到个性化的服务。
淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用，它由很多种复杂的算法糅合在一起，每天进行海量数据的自动处理。它是一个庞大的机器集群，不仅仅是一批人，更重要的是有一个巨大的人工智能的支持，才能完成大家今天体验到的这些服务。
就像云计算，谷歌、阿里巴巴、亚马逊这些企业都在把它当成一个公共服务在提供，所以将来你不用去担心算法、计算这些，这些都会成为智能时代的基础设施。
你要做的是什么呢？你怎么赶上这个智能化的浪潮？其实核心在于你能不能够创新地实现产品化，把你的核心业务流程在线化，这样的话数据才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里，去挑一个合适你的算法。三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了一个智能业务。你就能比你的竞争对手每天都越跑越快。这是未来竞争能够脱颖而出最重要的一个秘诀。
第三讲智能商业双螺旋：制造大公司
但今天我们还没有看到多少成功的案例，这是因为在网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战，这也正是一个最大的机会。大部分的传统行业，其实互联网的发展都还没有开始，即使是在线化都有巨大的空间。我的直觉是，只要能完成在线化，你就有可能走向互动化，最后走向一个小的网络结构。
所谓独角兽企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构，才有成为独角兽的可能性。而在网络协同的基础之上，如果再加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张，才具备百亿美金市值的DNA。所以我讲双轮驱动，讲网络协同和数据智能是新商业文明DNA，是想强调： 如果不在这两个方面有质的突破，在新商业的竞争中，你是没有生存空间的。
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