《创新者的解答》摘2

一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。

60%的新产品甚至还未上市就宣告流产，在能够顺利诞生的40%当中，还有40%会因为盈利不佳而失败，所以，有75%的产品基本上都是血本无归的。

专一是一种挑战——除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场，如果能够将全部精力都投放在客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的胜算。

大部分企业都会通过IT系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也有可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕三个要点建立起来的：产品、客户和组织单位。数据能显示出卖了多少产品，每种产品的利润如何、哪些顾客购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计出每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他们所管辖的部门的业绩如何。当管理者开始一致认为客户身处的环境同他们所收到的统计数据所描述的结论一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来分析市场，无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品能否帮助客户完成重要的工作。

企业IT系统和管理IT系统的首席信息官往往成为创新失败的罪魁祸首。从外部渠道购买的数据也是如此，因为它们是建立在产品属性而非客户任务的基础上。

某些时候，采用核心竞争力和非核心竞争力来进行行为分类会带来这样的问题：有些在当前看起来不是核心产品的东西，在未来有可能成为绝对关键的核心资产。

管理者不应该只看到公司目前最擅长从事什么业务。他们应该问的是：“我们当时应该掌握哪些业务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨迹线上升？”

千万别以为xxx根本就赚不到钱，也不要以为其他行业xxx就是天生的聚宝盆。“行业”通常只是一个不完善的分类法。真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且这条增值链正好顺应了利润增长的法则。

很多管理者都提到“核心竞争力”一词，这其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力去主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。

高利润守恒定律：当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚焦高利润的专利性产品。

潜力不是用特征来衡量的，而且由获得特征和未来环境所需技能的能力来衡量的。

那些把注意力集中在寻求不断改进结果的管理人员，往往在激发下一代管理人才实力上表现最差。

《创新者的解答》摘2

在好钱变成坏钱之前，创建投资规划蓝图。

在核心业务仍处于健康发展状态时，不断推出新的成长业务，这时它仍然可以耐心地等待成长，不要等到财务业绩来发出预警。

创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中：1、在你感到需要之前就开始行动；2、委派一位高管，通过适当的产品塑造和资源分配流程来培植创新构想；3、创建专门的团队和流程来塑造创新构想；4、培训专人辨别破坏性想法。

《创新者的解答》摘2

许多精确的研究案例和书面材料都显示：很多成功企业的创始人在初创期所考虑过的策略都是错误的。但是由于直觉好，运气好，他们最后顺应了正确的方向。

本书坚决反对的一个观点：无视情境理论的指导，盲目复制优秀企业的成功经验，就好像一个人绑上两片羽毛翅膀使劲扑腾，以为自己能够起飞。

只有百分之十的企业能维持超过10年增长。