MVP 再理解

在“演绎”和“归纳”这两种方法论的基础上，一种全新的方法论叫做“假说 - 演绎”。

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“假说 - 演绎”就是先提出一个假说，注意，这个假说是待验证的“新知识”，然后去演绎它，观察结果。
如果结果符合假说，则认为假说暂时有效，即在发现反例之前，先用着；如果结果与假说不符，则否定原有假说，提出新的假说，继续循环。
产品只能被完善，而无法被完成。这就是十几年前，MVP 方法论被提出背后的思想源头。
通过 MVP 方法不断完善产品，是一个螺旋上升的过程，每一次产出，既是目的也是手段。它作为目的，创造了用户价值、满足了用户需求；它也作为手段，让我们获得反馈，知道了下一次迭代应该做什么。

从 4 轮 MVP 到 6 轮 MVP，做了哪些升级？

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前 4 轮的 4 个 P 分别是 Paperwork 案头研究、Prototype 原型设计、Product 产品开发、Promotion 营销推广，我们是在探讨单一产品如何成功。
但任何一家公司、甚至一个业务，都不会依赖单一产品，而是靠一个产品矩阵，以及背后的人与团队。所以，新增的 Portfolio、People 这两个关键词，就是在单一产品的 4 个 P 之上做的扩展。
因为每个单一产品都有它自己的生命周期，都会消失。所以第五个 P，用了 Portfolio 这个词，借用了投资组合的意思，意味着产品组合。随着单一产品的“长大”，必然会进入产品矩阵阶段，那么我们就需要实现从单一产品的成功到可持续的成功。
而对于产品创新者来说，随着你的成长，承担的责任越来越大，也不会只局限于负责某一个产品、满足某一类用户。这时你就会碰到一些新问题，比如对平台和生态的思考，又如对收入和盈利的探索。
第六个 P 是 People，进入产品矩阵阶段，为了一个又一个产品的持续成功，除了用上之前产品的积累以外，人的因素也没法避而不谈。对公司和个人都是这样，当产品矩阵足够复杂以后，就必须要投入足够多的关注在团队和组织建设上，不是靠一个英雄，而是靠可以持续不断培养出新英雄，来推进产品矩阵的发展。
有了后两个 P 的跃迁，就意味着你不会再只想着给手头的唯一产品续命，而是更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，减少到极致就是哪些产品该去死……而背后的团队，又应该如何与产品互相成就。
整个框架的命名也做个迭代 M2V6P：

M 是最小化minimum ，意味着每一步都要尽量小的投入；
2V 是可行的 Viable、有价值的 Valuable，分别对抗创新的技术和市场风险；
前两个 P，Paperwork+Prototype 对应着前产品阶段；
接下来两个 P，Product+Promotion 对应着单一产品阶段；
最后两个 P，Portfolio+People 对应着产品矩阵阶段。
随着产品不断进化，挑战也会越来越大。“技术的尽头是产品，产品的尽头是商业，商业的尽头是组织”，很多下层解决不了的问题，往往要到上层去解决。

延伸话题：方法论真的包治百病吗？

作为行事的依据，方法论必不可少，但不要忽视方法论的局限性。
一个人说了一个适用于所有场景的方法论，那我会觉得，要么他是个骗子，要么这个方法论是一个没法落地的废话。
任何方法论，都一定有它的适用场景，比如 M2V6P 框架，在开始就能确定需求、且需求不变的场景下，并没有必要。
而方法论另一个很容易被忽视的要点，是方法论只能用来提高下限，却无法提升上限。
在探索产品改进方向、新业务的时候，不少公司都希望有一套方法论来严格推导出最优选择，经过多年的尝试，我基本已经放弃了这个不切实际的幻想。
方法论只能告诉我们哪些方向是大概率要失败的，即方法论可以帮助我们避开天坑、做减法。具体一点，M2V6P 的方法论可以帮助我们更早发现错误，从而减少时间、人员、金钱的损失，资源被释放，并且能够自然流向成功概率更高的地方。
提高下限可以利用方法论，那突破上限的事情怎么做？貌似运气、灵感、情怀这些更重要。