“ 打败星巴克的，肯定不是另一个星巴克。 ”

疯狂的瑞幸，“无限的”场景

从2018年1月开始试营业，到2018年5月宣布正式营业的瑞幸咖啡。仅5个月时间完成525家门店布局，相当于每个月100家店——按单天来算，平均每天要开3.45家店。7个月后，瑞幸咖啡亏损已超8亿。平均每卖一杯，亏损23元。

不过瑞幸咖啡官方表示，这个亏损不仅“符合预期”，而且“很划算”。瑞幸咖啡CMO（首席营销官）杨飞则表示——我们团队都是10年以上的创业老兵，请大家不要过度担心瑞幸，多享受瑞幸的咖啡和补贴就好。

这里的“10年创业老兵”，也包含瑞幸咖啡的创始人兼CEO，钱治亚。原神州专车创始成员，跟随神州创始人陆正耀13年。最早负责行政人事，后来成长为神州专车的COO。神州集团内部的一位高管曾这样形容她：菩萨面庞，雷霆手段。

在2018年5月8日，瑞幸咖啡宣布luckin coffee正式开业时，对外公布品牌愿景——“做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡”，并正式发布“无限场景（Any Moment）”品牌战略——开设不同类型的门店来满足用户多元化的场景需求：

有满足用户线下社交需求的旗舰店和悠享店，也有快速自提、服务商务人群的快取店，还有满足客户外送需求的外卖厨房店。

瑞幸希望通过差异化的门店布局，实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。

2018年间，瑞幸相继完成A、B两轮共计四亿美元的融资，估值22亿美元。凭借资本力量，瑞幸在原本波澜不惊的中国咖啡市场，迅速蔓延开来：

在北上广等一线城市核心区，瑞幸咖啡已经实现了500米范围内100%覆盖，顾客步行5分钟就能触达；1254万用户，去年一年销量就达到8968万杯；用户自提比例上升至61%，3个月内的复购率大于50%。

从门店扩张还有品牌发展，瑞幸都称得上是咖啡界的新秀代表。

对手是星巴克？No

2018年中旬，瑞幸写了封致星巴克的公开信：《给行业一个公平竞争的机会让中国消费者有更多选择》。此信一出，有人为以卵击石的瑞幸打抱不平，也有人将瑞幸此举视为一场“碰瓷营销”——以较低的成本，换取了较高的品牌曝光度与流量。

星巴克的一个重要标签是，其创始人舒尔茨将星巴克定位为除了家里和办公室以外的“第三空间”。作为“家里前廊的延伸”，人们可以无拘无束地在星巴克相约。也正是这个“第三空间”，使得星巴克确立了现代咖啡馆的定义。

社交的缺失会抑制消费，换言之，社交促进消费。 ——A Friend

瑞幸抛出的“无限场景”品牌战略，多少有些“破坏性”创新（1）的意味。（现磨）咖啡只能在咖啡馆这个“第三空间”喝么？不，瑞幸认为任何一个你想喝咖啡的地方，都是你的咖啡馆。就如它的品牌愿景——“做每个人都喝的起、喝的到的好咖啡”。

什么叫“喝的到“？瑞幸咖啡联合创始人郭谨一认为，中国的咖啡消费频次相较于欧美国家是非常低的两大制约因素，是价格高和购买不方便。并且，在移动互联网时代，对于“咖啡厅是家和办公室以外第三空间”的这个定义已经有些落后了。咖啡应该融入不同的场景，让咖啡去找人，而不是让人去找咖啡。

瑞幸咖啡在前期的时候开出很多外卖的中央厨房店，这种门店的功能是在于帮助在瑞幸门店网点还没有密布的情况下能够触达到客户，让客户在看到广告的之后可以找到瑞幸咖啡。随着外卖订单数据的积累，瑞幸可以计算出相对较佳的的门店位置，成为他们开设新店的选址依据。瑞幸认为，随着门店网点的不断密布，顾客也会越来越愿意自己走到门店自提咖啡。

发生在身边：

刚开始在楼宇之间各种电梯广告看见瑞幸，随后朋友圈刷屏，再后办公室的小伙伴们开始疯狂地使用瑞幸的优惠券外卖咖啡，再后四处奔波推荐好友注册（再免费获一杯咖啡）。

一次买一杯不够免运费就买两杯，再添几杯正好可以买五送五，一个人肯定喝不完，请同事一起喝，人情往来嘛。

然后，瑞幸在写字楼一楼大堂（必经之地）开设了门店。

我们知道，瑞幸交易环节的整个流程全都是通过手机App来进行（后来也有小程序），包括点单，风味选择，交易完成支付到最后扫码取餐，全过程通过App来完成。

从顾客角度。可以减少与服务员的互动，可以减少排队等候的时间。而从瑞幸的角度，在节省人力成本的同时，还可以获得App下单产生的数据——顾客喜好、消费时段、热点地段等等。通过这些数据可以有效地指引瑞幸选址和精准营销。

此外，瑞幸还有一套智能化运营系统。比如智能派单系统，会根据整个门店网络的订单饱和度的情况，尤其是外卖订单可以派到这时候门店工作强度不饱和的门店里面，实现订单整体的平衡；智能订货系统，通过大数据计算，结合天气等因素进行订货量调整。

这方面看瑞幸，很像盒马鲜生。引导用户使用App完成交易；利用大数据描绘用户画像；利用信息技术提高运营效率；利用智能化系统实现精细化管理；同时，也在供应链上下功夫。

信息化已是商业业态的标准配置，而日后，大数据和智能化同样必将成为标配。

打败星巴克的，肯定不是另一个星巴克。瑞幸依托大量资本，线上线下一体化运营和外卖物流。努力地探索被咖啡大佬们忽视的“更多消费场景”。

它们的区别在于，一个是把咖啡建立在第三空间和咖啡文化之上，而另一个则是想方设法的让咖啡出现在消费者前面。

我比较认可这么一个说法：“互联网只是一种工具和依托，它本身不制造咖啡，瑞幸应是新零售咖啡商。”

动了谁的奶酪？咖啡机？奶茶店？

我们再从咖啡本身和门店来看看瑞幸。

咖啡对消费者的需求满足包含两个层次：生理需求和社交需求。

首先，咖啡具有浓郁的香气和醇香的口感，且有提神醒脑、消除疲劳的功效。这就是以雀巢为代表的速溶咖啡满足的第一层需求——生理需求。

随着咖啡的普及，人们喝咖啡的目的不再限于饮品本身，而是由此传递出的对精致生活的向往和对精英身份的追求。人们在咖啡馆中约见朋友或进行商务洽谈，舒适的氛围给人以放松、温暖和享受的感觉，咖啡馆成为家和公司之外的第三空间。这就是以星巴克为代表的现磨咖啡满足的第二层需求——社交需求。

据了解，现磨咖啡的市场约占整个咖啡市场15%，而速溶咖啡则占65%。也就是说真正的咖啡大佬并不是“星巴克”们，而是“雀巢”们。——其余（20%）：10%是即饮咖啡（一般瓶装的，打开就能喝）；10%其他，如咖啡粉、胶囊、挂耳咖啡等。

速溶咖啡在口感上不及现磨咖啡，其优势在于高性价比，每条在1元左右，定位于低端市场。而现磨咖啡一般则在30元左右右，定位于中高端市场。在这两端之间，陆续存在即饮咖啡、自助咖啡机、便利店咖啡、外卖咖啡等形态满足消费者不同消费层次的需求——大概是6元左右、10元左右、20多元的价格区间。

以外卖打头阵的瑞幸，则是以现磨咖啡的口感和20元左右的“性价比”切入市场。而补贴的瑞幸则可以性价比和便捷性打上面——“星巴克”们，以高品质打下面——咖啡机、便利店咖啡等（2）。同时，“无限场景”的悠享店、旗舰店则可以满足消费者的第二层需求——社交需求，也可以提升瑞幸的品牌形象。

瑞幸的门店扩张模式主要以密集型开店（3）为主——在一个片区集中性选址开店。这样的好处在于集中地品牌曝光、短距离内触达顾客和供应配送成本降低。绝大部分是快取店，以集中购物休闲区和商务办公区为始，当然是因为它们的人流量大，需求也大。

而在这些成熟的区域里，除了星巴克，还有存在着各式各样的饮品店。如一点点、COCO、贡茶等，甚至还有近年的新起之秀喜茶、奈雪の茶。瑞幸和它们有关系吗？

1. 咖啡本质上还是饮品，有人上瘾，也有人不喜欢（特别是非商务办公环境）；

2. 点位是有限资源，你先占了，我就没了。

在商务办公区，瑞幸以直接入驻写字楼另辟蹊径，比便利店还接近顾客。（瑞幸以同样的方式入驻了包括事业单位、高校、加油站、酒店等）在购物休闲区，除了好的点位已被其他品牌占据之外，还有星巴克在核心商圈物业的排他性“垄断”，所以目前瑞幸在这区域门店并不是那么“得天独厚”。而在购物休闲区，线下门店之争往往是点位资源之争。

毫无疑问，即使不完全是为了避免与消费者想“喝点什么”或“提提神”的替代产品针锋相对，瑞幸也在不断探索更多的消费场景，以更贴近消费者，让咖啡去找人。据了解，瑞幸在景区、高速服务站、高铁站、机场等也在洽谈合作。

有人说“国内的咖啡市场，简直就像是一座未被挖掘的金矿”。因为：

中国大陆每年人均咖啡饮用量仅为4-5杯，就算同近邻日本、韩国人均180杯相比，已经相差甚远，更不用提西方发达国家的咖啡市场，美国、加拿大300—400杯，瑞士800杯，而在芬兰，平均每人每年1200余杯。

对于餐饮习惯的改变，肯定不会是短期能完成的。而另一个说法：

美团点评发布的一份2019中国饮品趋势报告则提到，相比全球范围内现磨咖啡在咖啡总消费量中87%的高占比，中国现磨咖啡仅占16%，未来潜力有待进一步挖掘。

两个阐述不同，一个说的是整个咖啡行业，一个说的是现磨咖啡。但对于现磨咖啡，都说的是增量市场。——除了那15%的现磨市场，其余65%的速溶咖啡和10%的即饮咖啡散发着诱人的浓郁香味。

总结总结，敏而好学

1. 星巴克和瑞幸并不完全是敌人：第三空间星巴克营造环境迎接顾客，无限场景瑞幸触手可得，努力探索被忽视的“更多消费场景”；

2. 互联网只是一种工具和依托，它本身不制造咖啡。未来，大数据和智能化必将成为商业业态的标准配置；

3. 咖啡对消费者的需求满足包含两层：生理需求和社交需求。现磨咖啡约占整个咖啡市场15%，而速溶咖啡则占65%；

4. 密集型开店为主：直接入驻企业另辟蹊径，不断探索更多消费场景。

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注1：关于“破坏性”创新更多可以回顾《成熟企业，通过完美的管理走向深渊》和《创新者的窘境，破局之道》。

注2：在《如何让客户“雇用”你的创新产品》提到两点让顾客为你的产品付款，一是帮助顾客完成他想要“完成的任务”，二是想方设法让顾客对选择你的动力大于旧方案/替代品和新东西产生的焦虑加在一起的惯性。

注3：在《沃尔玛和7-Eleven的5个经营哲学》中的第3点，讲述了零售业同样采用的密集型选址战略。