今天拿着之前给团队做分享的PPT给大家分享两个设计理念。这两个设计理念对我现在的帮助也非常大。

这是两家全球最顶尖公司的设计理念，Amazon和Google。我做分享的时候，这两家公司市值是7415.33亿和7236.47亿美元。刚刚我打开美股看了下，变成17197.97亿和18764.98亿美元了。18年底到现在3年多又翻了一倍多。牛逼

他们两家公司的产品设计方式非常有对比性。接下来我分别介绍下

本文有点长，预计通读时间需要10+分钟。但都是有效阅读，强烈建议

01

Amazon有一个设计方法叫做：逆向作业法。

通过这个名字其实就可以很清楚地了解到他们的产品研发过程。也就是我们常说的以终为始，从最终结果去反向推导出需要做的产品是什么。

他们在一个项目开始之前会让不同岗位的人一起写一份“新闻通稿”，也就是我们现在所讲的PR稿。

先想想国内你做业务会在什么时候写PR稿呢？

1.产品研发全部做完后进行类似发布会的PR稿，发到36kr、虎嗅等网站

2.业务上有一些适合做影响力点的时候进行PR稿投放，比如引进xxx技术后实现了什么样的社会价值；或者有融资达成……

但是Amazon不一样，他们一开始的这篇新闻通稿将主导他们整个产品设计和研发过程。我们来看几个案例：

这是什么？这是世界上第一款可以用手表进行线上购物的智能手表+App，比Applewatch还要早。诞生于2014年初

这个项目一开始的时候，由产品经理、项目经理、业务负责人一起读了一份2页纸的新闻通稿。大体内容如下：

本报记者采访了几位使用这款产品的早期用户

1、小王说：哇，太神奇了。我可以一边给宝宝换尿布，一边直接用语音控制我的手表买新的尿布，我爱死这个App了

2、小李说：那天我在马路上看到耐克橱窗里的鞋，有点犹豫到底要不要买，就用语音在手表上记录下这款鞋子的型号，App直接把这款鞋子加入到我Amazon的愿望清单里去了。这个App实在是太方便了

3、负责该项目的Amazon产品总监xxx向本报记者反映说Amazon希望这款App帮助用户在任何时间任何地点把想要的商品加入到购物车，Amazon觉得用户会使用这款产品购买一些高频消耗的日用品。

然后这个新闻通稿里还有一个很重要的内容——FAQ，这个是在一般的新闻通稿里没有的

比如：

这款App是不是一定要绑定亚马逊账号才能使用呢？

这款手表，这款App只能在美国使用吗？

……

这些内容通常会出现在我们的PRD文档中，最终演变成账号的关联、多语言等需求

Amazon这种设计思路优点非常明显：

1.通过新闻稿的方式明确了产品对用户的价值在哪里，最终呈现给用户的时候会讲什么样的故事，所有的人围绕着这个故事展开工作。(演变成了现在的Use Story）

2.因为这是一个新闻稿，所以不会写得非常详细，比如怎么实现这个功能，有哪些人来做，怎么调动资源等。

这个带给我们的启发是说产品经理请先不要去考虑怎么去实现某一个功能或方案，最应该关心的是最终要给用户提供一个什么价值的产品——目标导向

但逆向作业法缺点也恰恰是写得不够详细从而没有考虑实现成本和实现难度。

它不会管怎么做，能不能做。因为新闻稿只管最后给用户呈现出来的是什么样的东西。最有名的失败例子是下面这个——fire phone

fire phone是Amazon花了大力气做的一款产品。不过上市不到半年就宣告失败。这个手机背后还有个故事在，一起分享下：

fire phone是贝索斯提出的

当时他们团队所想的新闻通稿是贝索斯在一个很大的舞台上，和大家宣布说Amazon出了一个非常非常厉害的手机。

这个手机的系统是和苹果、安卓手机完全不一样的全新系统。他们把那些其他手机都没有的能力写在新闻稿里。随后新闻稿再三修改并由贝索斯确认后就开始动工了

但是这份新闻稿里没有去考虑实现成本，实现方案的时间等。这也导致项目最终一拖再拖，从原本计划的2年时间完成演变成了4年多时间才完成。错过了最合适的时机和市场

这个案例也暴露了这个设计方法的缺点。

新闻稿里不会体现一些肉眼看不到的点，比如手机运行速度怎么怎么流畅，怎么怎么快，性能怎么怎么好。

虽然这些不会在新闻稿里体现，但却是产品设计和研发过程中非常重要且艰难的部分。所以也就导致了最后项目的失败。

02

Google的设计方法是设计冲刺法，这个应该是国内传播很多的一个设计方法

设计冲刺法总共有5天时间，每天都会有一个主题。

第一天：理解  

第二天：分叉、发散  

第三天：决定  

第四天：原型  

第五天：验证

虽然整个设计冲刺的过程只有5天。但实际上设计冲刺成果的好坏、成功与否取决于产品设计团队在冲刺第一天之前做了什么样的准备，这个准备期他们需要2周之久。

那么这决定了30-40%的成败率的2周到底需要准备些什么呢？包含以下这些：

设计冲刺的主题是什么？请谁来支持？

请谁来参加？

请谁来分享？

协助其他人员清空一周的日程

定下Sprint的地点

……

这里面有两个很关键的原则

1、7个人原则——请几个人来参加设计冲刺。黄金数字6-7个（多于7个，效率低）

2、老板必须在原则——能对产品拍板的人要尽可能参与，不然很可能你的设计冲刺不会被认可。因为一开始的主题就有可能偏离了老板的规划与设想。

随后我们看下在设计冲刺阶段的每一天都应该做什么事情：

03

第1天：理解

理解什么呢？理解市场、理解用户、理解竞品

通常这个阶段会先请一些牛人，这些人不一定是公司的人。也可以是外部，行业里的人来进行分享。分享行业内容、市场内容等

分享阶段有一个非常关键的一点——参与分享的人越多样越好（这里指的不仅仅是岗位。比如产品、设计、研发、运营等。也可能是不同的少数民族、南北方人、跨国人员等）

Google在设计冲刺的时候做分享的团队经常会有中国的工程师、印度的用户研究人员、巴西的销售等等，每个人讲的竞品都不一样。

这样的好处很明显，让你对行业，对业务的理解会更深，更容易产生一些思考上的闪光点。因为不同国家哪怕同一类产品，他的产品形态、商业模式都是不一样的。

在国内我们一样可以这样做，不需要是跨国，可以是南北文化差异，少数民族的文化差异等。对做用户人群很广的C端产品时非常有帮助

这个阶段产品需要思考最关键的几个点：用户是谁？他们有什么样的需求？在什么场景下产生的？

整个会议中有一个最核心的角色：主持人。主持人一定要公平公正、不偏不倚，不然主持人的想法很容易引导了整个团队的思考方向，这是非常不利的。

第2天：思维发散

主持人会让每个人花10-15分钟去想出8个idea。这些idea需要是在第一天的分享会中获取到的信息基础上进行发散思考。然后用书面的方式全部整理起来，并让每个人将自己的想法分享给大家。

第3天：做决定

这个步骤非常不容易，要在50多个想法中选出一个大家最认同的想法。

每个人会有3张选票，分别代表着最喜欢、喜欢、还算喜欢。每个人在投票后还需要讲出原因，以公平明主的方式来选方案。

当然这里有一个例外：老板。老板的票将代表着2份或3份价值。

这一天同样会存在某些人的选择会影响其他人选择的问题。所以要将每个人分隔开，以录音的方式进行记录，最后再大家一起听。

第4天：做原型

不管是用纸笔画、还是用工具。团队内7个人要在一天内根据决定的方案完成产品原型的设计。所以一开始团队内如果有设计师会比较好，这样能将原型做得更拟真。

第5天：验证

这是非常激动却又忐忑不安的一天。因为这一天你需要去找到5个目标用户（第一天沟通中确定下来的用户人群）来尝试你的原型，让你的目标用户给你反馈。是否真正能够满足他们的需求

为什么是5个？这个是Google在非常多次试验下来发现，5个目标用户是最好的一个数值，从第6个开始，会出现雷同的反馈信息。同时这也是一次定性分析，不是定量分析。所以样本量不需要很大

切记找来的目标用户不能是自己公司的人！不能是熟悉你们团队的人！需要你团队里所有人都不认识的陌生人才行。

根据最终的用户反馈结果也就得到这次产品冲刺的结果——继续把产品完善还是说放弃这个项目。

到了这里我们应该理解设计冲刺法的目的是什么了。这是MVP最好的体现：用一周或更短的时间来验证你的想法。

04

逆向作业法更适合行业上完全创新的项目来使用，设计冲刺法更适合有明确市场需求的项目来使用

但不管什么方式，他们有个共通点：明确需求，明确目标。共勉

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今天是保持日更的第 23/30天。

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