企业的战略是如何形成的

作者：一起做OD 创始人 黄建东

原创内容，版权所有，如需转载，请私信联系。

黄建东老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，阿里巴巴集团10年外部组织与人才发展顾问，20多年人力资源项目实施经验，10多年OD实践及培训经验，中国OD领域最具实践权威的老师之一

今天，我们都在经历一个不断发生巨变的时代拐点带来的模糊与不确定，处在这个时代的企业，无论大小，都无法绕过“战略”的话题。这就像在平静的海面上行船可以随波逐流，但在已掀起惊涛骇浪的海上行船，不得不需要更多的胆识。能使企业养成胆识的方法，那就是“战略”——战略制定的过程就是企业创造自身经营理论的过程；战略执行的过程就是验证假设从而获得更成熟认知的过程。

在我们看来，战略是企业自己独特的经营理念的表达，企业的战略描绘了经营者们对外部环境的理解，阐述了自己选择的市场生态位，也展示了平衡多方期待的权宜，既清晰疲于奔波的短期是什么，同时也明白最向往的愿景是怎样的。

当企业有了完整的战略陈述后，企业内部的整合与人才养成就有了基础与目标。略有抱负的企业发展到一定阶段都会出现人才短缺、管理者能力不足的现象，这往往是由短视造成的；从本能上讲，人是短视的，应急反应远远多于未雨绸缪，在业务发展如火如荼的时候自然会忘记“人才养成是需要时间的”。

那么，企业的战略是如何形成的呢？

企业战略是由CEO或董事长一人想明白，还是由高管团队一起探讨？我们比较赞同高管团队共同探讨——一起做战略是高管团队重要的团建。主要是因为战略清晰之后，人们只有在很好地理解之后才能有效执行，使认同产生的理解过程所花费的时间与精力不亚于团队一起做战略的复杂度。

企业战略的形成离不开高管团队的远见，远见包含四个重要元素：

*对趋势的敏感

* 对企业所处行业的商业本质的理解

* 对企业自身优势与制约的理解

* 对未来想要实现愿景的热情

高管团队对这些方面产生共鸣之后形成的战略，不会是追赶时髦与时尚，而是聚焦于企业经久不衰的基本元素，既融合了实用性又可以保持开放性，表达的方式充满了一种承认自我瑕疵后强调自我优点的冷静，使与企业相关的人对更美好的明天充满了希望。

作为OD顾问，就是要创造一个过程，使高管团队在以上四个方面有共同认知，在碰撞中形成共鸣。我在这里简单阐述一下在以上四个方面经常会忽略的地方：

首先，在对趋势的感知过程中，通常都会有竞争对手的分析或者行业标杆的学习；我经常会看到高管团队拿到比较详尽的资料之后，第一反应常常是模仿与批评，这是不够的，OD顾问还需要帮助这个团队看到别人这样做意味着市场上哪些信息是我们所忽略的，是什么引起了这样的忽略。这样做背后重要的假设是：模仿永远不会带来超越，批评会成为认识市场的“眼罩”。只有通过“引火烧身”法才能帮助团队感知到市场的变化与看见自身的盲点。

第二，在对所处行业感知过程中，会忽略对行业价值链的学习，如果没有这个大图，很容易过高或者过低地评价自己的行业生态价值；没有这个大图，也很难看见行业的演化动力，产生没有必要的焦虑。

第三，在进行企业自身优劣势分析时，往往是将这些进行静态的摆放，会忽略面向未来的推演，就是去看看这些优劣势放在未来会有怎样的变化。没有这样的推演，往往会站在非常有扰动作用的今天确定战略内容。

第四，高管团队到底想要一个怎样的未来，与他们认为自己是谁有极大的关系。他们尤其要探询：作为个人，TA自己的热情所在是什么？在这家公司，怎样的未来是TA有热情去投入的？这个未来与TA个人热情所在是什么关系？

只有高管团队相信的未来，才有可能激发公司员工的认同感。在我支持的战略研讨中，我常常把愿景的描绘放在最后，因为只有充分的酝酿过程，愿景描绘才不会仅仅是情绪的涌动，而会有结构的质感。

最后，来谈一下OD顾问支持战略研讨的介入重点；有以下几个方面：

今天，按部就班的做法都在被掂量，这就使所有企业不得不反思自己的经验，曾经以为然的在新的背景下是否还是以为然。这一切总让我想起刘禹锡的那句诗：“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。”

战略，已然飞入寻常公司的办公桌上，成为经营的日常！