战略目标不是可以随便形成的，战略目标也不是可以随便更改的。战略目标的形成需要经过七个步骤。虽然在实际操作中这七个步骤可能存在交叉、反复，但是，清晰地将战略目标的形成过程区分为七个步骤，是将传统目标观念升华为战略目标的关键环节，因为清晰的、可检验的过程往往产生更令人满意的结果（详细描述参阅《思维方法高级教程》第2版）。
一、明确战略主体
战略由谁制定？战略由谁主导实施？战略成功的收益由谁享用？战略失败的责任由谁承担？当我们试图运用战略这一概念时，必须首先回答这些问题。制定、实施战略并享用战略成功收益和承担战略失败责任的个人、群体或组织就是战略主体。个人可以是自己的人生战略的战略主体，董事会可以是企业战略的战略主体，中央政府可以是国家战略的战略主体，地方政府可以是地区战略的战略主体，军事指挥者可以是军事战略的战略主体，等等。
战略目标不是无源之水，它一定是从人们的内在需要转化而来的（参阅《思维方法高级教程》第2版 第十章第三节）。明确战略主体的重要性首先在于，战略主体清晰界定了在即将展开的战略思维中必须主要依据哪些人的内在需要来形成战略目标。具体而言，战略主体明确了程序型战略思维在确定战略目标时接着就要进行的内在需要统计调查的对象。
在实践中，明确战略主体时最常见的错误是原本应该属于战略主体的人群被排除在战略主体之外。原因主要在于，一些人已经习惯于将其他人群仅仅视为战略的工具、指挥的对象、命令的服从者。然而事实证明，由现代信息条件所决定，由当前人类基本需要格局所决定（参阅《思维方法高级教程》第2版 第八章第三节），这些“工具”或“服从者”在实际操作中却能够对战略的制定和实施具有不容忽视的巨大影响力，简单地将这些人群排除在外，往往导致这种影响力演化为制定和实施战略的“负能量”。
二、进行战略主体内在需要统计调查
战略主体的内在需要是战略目标的基础。偏离甚至抵触战略主体内在需要的战略目标，从一开始就注定了整个战略的失败。在现代条件下，准确认识战略主体的内在需要，已经不再主要依赖感悟、观察等传统方法。以对内在需要的规律性认识（参阅《思维方法高级教程》第2版 第八章第三节）为基础，系统设计出问卷调查指标体系，运用随机抽样方法或普查方法进行统计调查，已经是准确认识战略主体内在需要的主要方法，而感悟、观察等传统方法只能发挥启发和部分修正等辅助作用。
三、运用德尔菲法形成描述战略主体基本需要逻辑树的正式文件
在进行统计调查时，每个战略主体只是被调查者，每个战略主体只是按照统计调查指标的要求一部分一部分地描述自己的各种基本需要和延伸需要。在统计调查阶段，每个战略主体并没有全面地、系统地、准确地认知自己的基本需要逻辑树，每个战略主体也并没有全面地、系统地、准确地认知其他战略主体的基本需要逻辑树。在完成确定战略目标的第二阶段的工作后，还需要战略主体或者战略主体的专业工作小组以统计调查结果为蓝本，结合互联网技术条件，运用德尔菲法（非专业读者可参阅百度百科词条：德尔菲法）逐步形成描述战略主体基本需要逻辑树的正式文件。在运用德尔菲法的过程中，不严谨、不准确的内容会得到局部修正，与战略议题毫无瓜葛的延伸需要会被剔除，最重要的是，每个战略主体都能深切体会到个人需要同集体需要的那种真实的血肉关系，从而激发出投身于战略制定和战略实施的热情和能量。现代互联网技术使这种背靠背地整合意见、集合智慧的德尔菲法如虎添翼。
四、形成战略目标的隐含部分
战略目标的隐含部分是现在已经具有并且希望其数量程度不发生变化或者只发生微小变化的战略要素，它是完整的战略目标格局的重要构成部分，它也是确定战略目标格局时最容易忽略的部分。我们确定战略目标就从确定战略目标的隐含部分开始。
具体做法是，将正式文件中的描述战略主体基本需要逻辑树与已经明确的全部战略要素做比对，特别是将接近战略议题的延伸需要与已经明确的全部战略要素做比对，就能发现其当前状态刚好与战略主体的需要相吻合的战略要素。继续维持这些战略要素的当前状态就构成了战略目标的隐含部分。
五、推演战略目标的显化部分
将战略主体的内在需要逻辑树与战略要素进行比对，就是将内在需要具体化的沙盘推演过程，完成了这个过程，内在需要就转化为一种对战略要素未来状况的预期，这是形成战略目标的一个重要环节，具体做法细分为三个小步骤。
首先，结合在战略要素变化规律模型库中已经掌握的战略要素的变化规律，尤其是结合格局化的变化规律模型库中已经掌握的战略要素的共变规律，进行沙盘推演，全面了解在调整可控战略要素时所产生的对全部战略要素格局的各种主要影响结果。此时，要假想尽可能多的调整可控战略要素的情形，结合战略要素之间相互影响的变化规律，推演出全部战略要素格局会相应出现多少种变化。
其次，结合在形成战略目标的第四步已经确定的战略目标的隐含部分，剔除能引起隐含战略目标发生较大变化的沙盘推演。这能减少许多可能出现的情形，使问题得到初步简化。
最后，将战略主体的内在需要与剩余的关于战略要素格局各种变化情形的沙盘推演结果进行比对，剔除那些变化后的结果与延伸需要相差较多的沙盘推演，这使问题进一步得到简化，剩下来的几种与战略主体的延伸需要比较接近的战略要素的预期变化，就形成了备选的战略目标的显化部分。这样的备选的战略目标的显化部分可能不止一种，而是两种或更多种，最终的战略目标的显化部分就产生于其中。
六、进一步量化和细化各种备选的战略目标格局，形成战略目标草案
按照程序型战略思维方法的要求，战略目标不仅仅是用来激励人们工作热情的口号，它也是可执行、可考核的一套方案。战略目标本身就具有方案性，并且战略目标方案是整个战略方案的重要构成部分。无视战略目标的方案性，是众多战略目标流于形式、不了了之的重要原因。在形成了由显化部分和隐含部分组成的备选战略目标格局以后，还应该按照战略目标的层次性要求和可度量性要求（参阅《思维方法高级教程》第2版 第十章第三节），对备选的战略目标格局进行初步量化和细分，使其能够按时间阶段进行分解和考核，使其也能够按组织结构进行分解和考核。完成这个工作后，就形成了几套备选的战略目标草案。尽管这项工作在以后制定战略方案时还会交叉、反复进行，但是，在确定战略目标的阶段就将战略目标量化和细化成战略目标草案，对整个战略方案的制定至关重要。并且能否形成战略目标草案也是衡量战略目标可信程度的重要标准。
七、战略主体对备选战略目标草案进行遴选和修正，确定战略目标方案
战略目标工作小组按照以上程序形成的备选战略目标草案往往不止一套，这主要是由于战略目标的显化部分的多样性造成的。确定战略目标的最后步骤就是按照德尔菲法的程序，由战略主体对几套备选战略目标草案进行遴选和修正。此时，虽然还没有到达形成完整战略方案的阶段，但是，实际上确定战略目标的过程与确定整个战略方案的过程已经难以严格区分，众多战略主体也会根据各自的经验从战略可执行性的角度对战略目标草案进行斟酌、修改、遴选。以这样的程序最终选定和完善的战略目标就是与战略主体的内在需要格局最接近的战略目标格局，也是最具有可执行性的战略目标格局，当然也就是最能够成为整个战略方案的灵魂的战略目标格局。
需要注意的是，没有被选为战略目标的其他备选战略目标草案，在以后的形成战略预案和确定战略方案的过程中也具有非常重要的作用。我们很快就会了解，完整的程序型战略思维方法所要求的战略方案中的应急预案，不仅仅有同一个战略目标下的战略预案，为了应对变幻莫测的现实世界，我们也要准备战略目标不得不改变时的战略预案（详细描述参阅《思维方法高级教程》第2版）。
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