有活力，就是人财，财富！
X副总：
关于怎么去做、怎么提升我们是有一些想法的，但目标不太好定。受到胡老师的启发，我现在有一些想法。昨天丰田老师说了，士气就是干劲，就是积极思考业务，想改善想做得更好的意愿。某公司有一个员工调查表，去问员工：我发挥了自己才能吗，我明白自己的目标吗，我知道自己的成长路径吗，等等。所以我们是不是也可以通过问卷的形式来去把握。
胡老师：
我刚才说到面谈，今后可以讲一讲面谈的方法，问卷只是面谈的前奏。比如说你是副总，当你跟下属总监面谈的时候，首先基于你们板块的共同目标，由他自己诊断一次，你给他诊断一次。在他愿意挑战目标的同时，通过诊断了解他在能力的差距，比如他们去年完成状况怎么样，他擅长什么地方，他认为自己弱点在什么地方，他今年希望怎么样提升自己的技能管理能力，或者把自己的强项进一步发挥，然后今年更高效的完成的目标，也就是说投入资源和成果的不等比例提升。然后他带着自我诊断和你对他的诊断来进行面谈。问卷只不过是让他自己做准备的东西。
比如总经理跟X副总约定，两个星期之后×月×日×点到×点面谈一次，面谈的主要内容是：基于你今年上半年的工作目标、工作业绩、做得好的地方、做的不好的地方、你发挥的程度、你的困惑、你在学习方面的需求等等。这样X副总也知道总经理要跟你谈什么，你也会对自己上半年的工作做一个总结，把总结报告提前先发给总经理。他拿着报告对你进行分析之后，到约定的时间再去面谈。
X副总：
这么来看，我觉得可以这样，先不考虑未来，先考虑怎么做。做的过程当中再去看，做的事情怎么去量化，指标可以慢慢去思考。我现在有些本末倒置，非要定量化的目标，然后反过来才去思考对策。
胡老师：
实际去做方针管理就会发现，我们缺乏很多管理工具、管理机制体制。我们可能要在第一季度，甚至第二季度专门来完善管理者的工具机制体制，然后下半年开始尝试运行。尝试运行是为了检验自己的管理能力和管理工具的使用状况，而不是用来评价员工。要去看员工的反馈，如果对员工的积极性造成打击了，说明我们这个工具是有问题的。我们所有的管理工具都是为了激发员工的积极性。但是具体怎样来评价积极性，需要把模糊的、定性的东西转变成定量化的东西。
X副总：
如果这么说，提案件数确实能够反映干劲。这很关键的，因为现在大家不知道怎么去提案，不知道怎么说，没办法把提案具象出来。
刘总监：
我现在理解的提案是，比如平常我们也会聊，项目上的这个地方应该怎么改一改，这其实就是提案。我们以前把提案误解为，做个表格填一下。但其实老师说的提案是工作过程中、流程过程中小的环节拿出来进行改善。如果把提案定义成这个，那确实是反映出员工的干劲。
想一想，你是不是跟你的小伙伴认真聊过？
逆境中，保持士气，保持活力！
第一次家乡马拉松
今年奖牌增速放缓
晨会让每个人的工作清晰充实，认识到对同伴的贡献
学来学去，都是为了士气和活力！
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