9月2日，大阪，晴
今天去了外协那儿，跟他们确认不良品的修理程度。收款机的部件，纸币要经过的地方，有一点小磕碰就可能导致纸币被卡住。好死不死，外协把零部件拿去点焊加工的时候忽略了包装，导致产品碰伤，于是就有了我痛苦的修理工作。
按照往常的经验，跟外协确认好要修理的问题点以及确认的方法，接下来只要按照洽谈好的内容执行，就算完事了。
手把手地跟外协演示了一遍，并确认好验证的方法，都懂了。让他们修理几个看看效果，的确，都按照洽谈的内容执行了，没有问题。只是拿起产品一检查，就能发现一些小伤痕给落下了，让他们重新确认一次，嗯，的确是看走眼了。又给重新修理了一遍，总算好了。
如果事情可以这么容易解决的话，我觉得我应该去拜一拜，感谢菩萨保佑。
负责修理的有两个人，基本上在他们修理完之后我都能在产品上找到一些小伤痕，不给他们指出来，他们还真的发现不了。给他们指出来之后，都是一脸“哦”的表情。我就不理解了，他们这么可以用脸演示这么多次“哦”。
都说吃一堑长一智，可使他们别说一堑两堑了，三四堑都早就吃了，而说好的智呢？哪去了？
于是，今天我不得不花上一整天的时间来验证他们的修理品。且，还要持续好几天。
最让我痛心的是，同样的产品让同事帮忙修理，也一样会看走眼，仿佛那些小伤痕在他们的眼里隐身了一样，非得要我这一双火眼金睛给扫一番才显出原形。
为什么我能轻易地看到这些小伤痕，而他们却对此视而不见呢？
是我没表达清楚吗？
需要修理的伤痕，他们理解了。修理完之后的验证方法，他们也懂了。即，我的表达应该没有问题的。
是出工不出力，做做样子应付吗？
这个也可以否决掉，因为没有意义，只要我在检查，只要客户那边会检查，这么做就毫无意义，且只会让自己更加折磨而已。
是责任不到位吗？
作为负责人，我需要为产品的品质买单，客户给予我信任，我就不能辜负，这是我的信条。而他们可能根本就不想做这笔单子，他们或许只需要应付一下我就可以了，反正最后有我在把关，出了问题也是我顶着不是。
是经验的问题吗？
出了问题之后，我跟他们是一起处理的，就算我多处理了几个，就是10和9的区别。当现实却是我可以独当一面，而他们却要我给他们把关。
我不知道他们为什么会看走眼，但我知道我自己为什么不会看走眼。
1，我给自己定了顺序，每一次检查的时候都按照同一个顺序来确认情况。久了之后，这给了我同一种很特别的感觉，好像产品上有什么异样就会自动跳进我的眼睛里一样。我看一眼，觉得有异样的地方确认就确认一下，大概率命中。
2，从我自己曾经也看走眼过很多次，以至于被客户投诉了好几次。很自然地我就会想，如何才能不看走眼。把每个环节拆解，哪个环节不符合逻辑就进行改善。
重复几次之后，自然而然地久不会再出错了。
而今天，我看到了一篇文章，说反思有三种方式。
堪堪及格的是事后反思，就像我现在正在做的这件事一样。从今天起，我要写一千篇日记，写日记的目的是为了反思，反思一千天。
再往上一个层次是边做边反思。日本的经营之圣，稻盛和夫说，他在不知不觉中养成了一种经常扪心自问的习惯“这样行吗？还有没有更好的方法？”
这是对思考的再思考，也被称作元认知。即，将自己抽离出来，用上帝视角一边观察自己，一边行动。就好像有一个导演在指导你拍生活这场戏一样。
不管哪一个层次的反思，都需要把自己抽离出来，客观地观察，回顾。
反思的最高境界是事前反思，即预演失败。
在事情发生之前，在行动之前，就把可能失败的因素，环节想清楚，然后针对性地改善。
这个最难，难在你有许多因素根本就想不到。
比如，你要做一笔为期1难的股票投资。
失败的因素可能有经济大环境的波动，可能有公司内部的原因，可能有技术的更新换代等等。那么要进行预演失败就要对这些因素进行分析拆解。
单单就了解大环境情况这件事，就要花费好多精力。了解公司的详细情况，了解相关技术的发展进程，这些都是一大工程。
但是，只有了解了这些可能导致失败的因素之后，成功的概率才能够提高，而剩下的就是运气的。
【给自己总结】
反思是一种修炼。
1）事后反思：如PDCA，逐次改善。
2）边做边反思：当下改善，得出最优解。
3）事前反思：预演失败，然后立于不败之地。
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