谈决策---读《卓有成效管理者》之一

谈决策---读《卓有成效管理者》之一

        优秀的管理者主要精力都放在“人”“事”上，不管什么工作，人是决定因素，抓“人”就是要用人所长，把合适的人放在合适岗位上，发挥出人力资源的最大效用。抓“事”就是做决策，但不是什么事都“眉毛胡子一把抓”，要抓重要的事，影响长远的事。如果一个管理者每天都要作出各种决策的话，也就是各种事都需要管理者来拍板确定的话，这个组织肯定是低效率，有问题的。管理者只在把握重大方向、主持重大变革时起重要作用，日常性事务应通过规章、制度、流程、权限分配来解决。只有遇到突发异常情况时才需要管理者审时度势的作出恰当的处理。因而，决策对于管理者而言，不会是天天要做的工作，但做起来，也不是需要花费长期的时间，有时一些决策只需要几分钟，但决策的好与坏体现了管理者的“功力”，这种功力是管理者的站位、思维能力、基层经验等多方面因素的综合外显。

        结合彼得.德鲁克关于决策的要素，谈谈我对如何做好决策的几点体会。

        第一、必须有大局意识。多数管理者，都是承上启下的角色、既要管理好所负责的部门，也要对上级负责。好的管理者应该要“身在兵位，敢为帅谋”，在作出管理决策时如果只考虑本部门的利益，或只考虑一时一地的利益，必然是狭隘的决策，“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。所以，在决策本部门的重要事项时，必须要统观全局，以是否有利于全局的长远发展，是否有利于提升整体效能，是否有利于集体利益为准绳来做决策。

        第二，必须要有问题导向和底线思维。决策前，首先要找准要解决的问题或痛点，要以问题为导向。稻盛和夫常说“现场有神灵”，他呆的最多的地方就是现场，70多岁了，还要每天翻看财务账本，作为管理者，绝不能太超脱，天天坐而论道容易被问题的表相所蒙蔽。所以，在解决问题、作出决策前一定要切实了解问题的本质。多亲临一线，在亲眼所见、亲耳所闻的基础上判断、找寻问题的根源，找准问题后，再以底线思维来思考，以不违反政策法规、不伤害集体利益、不削弱战斗力为底线来作出决策。

        第三、要敢于较真碰硬。任何决策都不可能你好我好，确保所有群体的利益不受损害。比如近期北京公共环境大整治，拆除违建。为了北京公共的大利益必须波及违建小商贩的小利益。两者相较，孰重孰轻，人民心中自有定论。所以，管理者在做决策时，只要关注于“做正确的事”，而不要纠结于“能否被所有人接受”。就像不要奢望所有人都喜欢你一样，不要奢求所有人都认可你的决策。管理者必须要有所担当，“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，首先仰望星空，只去考虑“什么是正确的方向”，做好长远的打算。其次再脚踏实地的结合现实情况，在正确的大方向下作出“折中”的决定。保证了大方向的正确，同时紧密结合实际情况，这样作出的决策才会离“真理”更近一些。

        第四、必须要切实可行、真抓实干。决策再正确，不落实都等于零。管理者在作出决策时不能只说空话，若只是“空话”，下属也只会“干听”，认为领导只是说说而已。这种情况多了后，慢慢管理者的权威就越来越弱。作为领导者，要少说空话，多做实事。如果提出一些方向性的想法，首先要符合实际情况，得切实可行，其次不能只提，紧跟着要把想法分解为可以落实的步骤，并且明确每个步骤的负责人。在落实的过程中，要紧盯进展情况，要明确反馈节点和完成时限。只有说到位、责到位、查到位三方面都结合好，才会是好决策，才会有好的结果。