缘起
- 2017-10-25下载的电子书。
- 作者 邱昭良,2015年8月第1版第1次印刷,机械工业出版社。
- 2017-10-26看完第1个番茄钟,从1-36/222,全书计划8个番茄钟。
- 2017-11-11全书读完,花了7个番茄钟。
内容
- 赞誉 4/222
- 推荐序1 【孙陶然】6/222
- 学习有三种方式
- 向前人学
- 向先进学
- 通过复盘向自己学
- 学习有三种方式
- 推荐序2 【王建庆】8/222
- 推荐序3 【马成功】11/222
- 推荐序4 【孔庆斌】13/222
前言 15/222
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从“互联网+”说起...
- 生态学原理,一个有机体要想获得生存与发展,其学习(Learning)的速度必须大于环境变化(Change)的速度。
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不做“狗熊掰棒子”,不重复交学费
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复盘:一种神奇的方法
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我为什么要写这本书
- 第一,复盘是一种行之有效的学习方法。【AAR行动手反思】
- 第二,复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径
- 第三,复盘“上手容易深化难”,需要许多“内功心法”,但市面上缺乏专业的书籍指导。
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本书架构 26/222
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超越复盘:系统、理性地看待复盘
- 技术成熟度曲线(Hyper Cycle)
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目录 29/222
chap1 认识复盘 32/222
- 复盘的实质是从经验中学习。《学习型组织行动纲领》不犯过去曾犯过的错误。
- 什么是复盘
- 把做过的事情,坐下来想想,我们预先是怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到,把这个过程要理一遍,理一遍之后,下次再做的时候,自然这次的经验教训就吸引了。
- 复盘的由来
- 国内最早就 柳传智提出来的。
- 美军的 AAR(after action review):“对一个事件的专业讨论,以绩效表现为核心,重点放在帮助参与者自己发现发生了什么,为什么发生,如何保持优势,以及改正缺点。”
- 复盘,而非总结
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- 复盘与总结的区别
- 复盘是结构化的总结方法
- 复盘是以学习为导向的
- 复盘通常以团队的形式进行的
chap2 为什么要复盘 38/222
- 美军通过AAR打造执行力的领导力
- 把自己的最佳实践记录下来,写成书面的报告,并将它们提交以供回顾。
- AAR的四重功效
- 增强训练效果
- 要想增强训练的效果,离不开有效地评估。
- 打造执行力
- 培养领导力
- 提升组织智商
- 增强训练效果
- 联想做复盘的四个理由
- (1)知其然,知其所以然
- “有意义的失败”和 “无意义的成功”
- (2)传承经验,提升能力
- 我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到、把这个要理一遍。
- (3)不再犯同样的错误
- (4)总结规律,固化流程
- (1)知其然,知其所以然
- 复盘的学习机理
- 复盘与PDCA的整合 51/222 这部分好好揣摩
- 复盘既支持单环学习,也支持双环学习
- Argyrisand Schon
- 单环学习:在既定的组织目标、政策、规范下,检测组织运作的状况,采取改进措施纠正偏差,是一种“适应性学习”
- 双环学习:是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思,不只是纠正表面的错误与偏差,而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等,促进组织内在结构的变革,是一种“创新性学习”。
chap3 复盘的“操作手法”
- 美军怎么做AAR
- AAR是对一次事件的专业讨论,侧重于绩效表现,让战士们自己发现发生了什么,为什么发生,以及如何保持优势、改进不足。
- “技术战术讲解”:就是在一次比赛结束之后,运动员和教练马上聚集在黑板旁边讨论大家的表现。
- 正式AAR和非正式AAR
- AAR总体流程 57/222 比较重要
- 计划
- 准备
- 执行
- 后续跟进
- 英国石油的“事后回顾”实践 64/222
- 事后回顾的指导原则
- 马上开事后回顾会
- 营造良好的氛围 坦诚是建立团队凝聚力的核心。
- 任命一个联络人
- 职责不是“给出”答案,而是帮助小组“学习”寻找答案。
- 回顾预期目标
- 再现实际情况
- **联络人要引导大家去了解事实,理解那些真正发生的事情--美国军队称之为“铁的事实”,而不是某个人的观点或意见。
- 比较实际和计划的差异
- 真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的,通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”,有助于找出成功和不足之处。
- 记录事后回顾过程
- 事后回顾的指导原则
- 联想复盘的步骤解析
- 回顾目标 (这部分常见的问题68/222)
- 当初行动的意图或目的是什么?
- 事件/行动想要达到的目标是什么?
- 我们计划怎么做?预先制订的计划是什么?
- 事先设想要发生的事情是什么?
- 评估结果
- 实际上发生了什么事?
- 在什么情况下?
- 是怎么发生的?
- 分析原因
- 实际情况与预期有无差异?
- 如果有,为什么会发生这些差异?哪些因素造成的?失败的根本原因是什么?
- 如果没有,成功的关键因素是什么?
- 系统思考 77/222
- “what...if...”分析
- 总结经验
- 我们从过程中学到了什么新东西?
- 如果有人要进行同样的行动,我会给他们什么建议?
- 接下来我们该做些什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是其他层级才能处理的?是否要向上呈报?
- 复盘主要是针对具体事件的讨论,其得出的结论很可能具有局限性。【不一定普遍适用,不要把认识当成规律。】 81/222
- 回顾目标 (这部分常见的问题68/222)
chap4 复盘的应用类型 84/222
- 自我反思
- 孔子将人分为四类:生而知之、学而知之、困而知之、困而不知。
- “70:20:10”人才培养法则,在岗工作实践70%,与他人的交流20%,正式的培训与教育10%。
- 对自我反思的四个建议
- 把握重点
- “先僵化,后优化”
- 记录要点并定期回顾、提醒自己
- 习惯成自然
- 事件/活动复盘
- 联想的三句话:(1)小事及时复盘;(2)大事阶段性复盘;(3)事后全面复盘。
- 89/222
- 事件/活动复盘,指的是在工作与生活中,每做完一件事或活动,就迅速把相关人员召集在一起,进行快速回顾、总结。
- 进行事件复盘的四种情况
- 新的事
- 重要的事
- 未达预期的事
- 有学习价值的事
- 项目/阶段复盘
- 我们每一次重复做某件事,都要比上一次做得好一点。
- 项目回顾的12条“秘诀”
- 召集会议 (面对面,现场)
- 邀请合适的人
- 让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。
- 任命联络人
- 联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会。
- 重温项目的目标和交付成果
- 重温项目的计划或过程
- 项目哪些部分延迟了,哪些提前了,哪些完成得效率很高,哪些拖拖拉拉,哪些部分小组成员还不清楚做到了哪一步。
- 询问“什么做得很成功”
- 记住:永远从做得好的地方开始!
- 分析成功的原因,并将结论转换成对将来工作的建议
- 询问“哪些可以做得更好?”
- 找出困难和改进建议
- 确保没有遗漏,每个人都畅所欲言
- 询问“接下来做什么?”
- 整理并分发会议记录
-
联想:项目复盘实践 99/222
- (1)项目管理组扩大会议
- (2)阶段总结/规划会
- (3)专题研讨会
- 如何做项目/阶段复盘
- (1)领导重视
- (2)专人负责
- (3)过程中小结
- (4)把复盘当成推进工作的一部分
- 战略复盘
- 战略复盘如何做
- 季度/年度战略回度会
- 一把手亲自主导
- 小企业同样需要复盘
- 靠复盘推动“快速迭代”
- 战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计,涉及指导整个公司动作的一些核心问题,例如,选择进入哪些市场?目标客户是谁?他们有哪些“痛点”?他们有没有支付能力?公司的独特价值是什么?如何交付这些价值?能否在确保客户满意的同时获得利润?
- 战略复盘如何做
chap5 复盘的“内功心法” 118/222
- AAR的18条军规
- AAR实施最关键的是精神,即执行AAR时的环境与氛围。在其中,战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节,不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因,更重要的是,有很强的渴望去寻找改进的机会。
- AAR是一个解决问题、从行动中学习的过程。 讨论的目的是让参与者发现优劣势所在,提出解决方法,并采取一系列后续行为来纠正问题、提升能力。
- Who:团队参与,自组织
- (1)追求最大程度的参与,所有参与行动的人都要出席,都有同样的发言权
- (2)由团队自行组织,最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下
- (3)尤其对于正式复盘,指定有经验的引导者,可以起到更好的效果
- When:及时,高效
- (4)行动过程中或结束之后尽快进行
- (5)保持聚焦、精简高效
- Where:便利为主,越近越好
- (6)复盘几乎可以在任何地点举行
- (7)越近越好
- What:以绩效为核心,学习导向,立足改进
- (8)以任务目标与绩效表现为中心
- (9)与特定标准相关联
- (10)以学习为目的
- (11)确定优势和劣势
- 看到事物的两面性,可以让我们避免偏执。
- (12)落脚于未来改善行动
- How:客观,平等,开放,自省
- (13)开诚布公
- (14)客观公正
- (15)按步骤引导,不要跳跃
- 在实践中,经常有人不确认目标,就开始回顾事实;发现问题后,不经过深入的分析,就试图去寻找解决方案。
- (16)采用开放式和引导式问题
- (17)记录要点,但不用于“秋后算账”
- (18)深度分析,找出根本原因,避免就事论事
- 联想:做好复盘的诀窍
- 要做好复盘,需要具备合适的条件,尤其是参与者的心态。
- 复盘的常见误区
- 为了证明自己对
- 复盘的目的在于让团队从行动中学习。
- 流于形式,走过场
- 追究责任,开批斗会
- 推卸责任,归罪于外
- 快速下结论
- 为了证明自己对
- 复盘的七项关键成功要素
- 开放心态
- 坦诚表达
- 实事求是
- 集思广益
- 反思自我
- 刨根问底
- 不要把一时一地的认识当成规律
- 重在行动
- 引导是复盘成败的关键
- 引导(facilitation)的本意是“使...变得容易”,用于团队领域,是指通过设计并推动团队互动过程,帮助一个团队更有效地达成目标,并提高其实现后续目标的能力。【帮助团队实现其目标,并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。】
- 引导者的角色与职责 132/222 重要lionel
- 区分过程(如何交谈)和内容(交谈什么)
- 复盘引导九步法
- 精心准备
- 确定复盘的主题、范围、参加人
- 确定复盘会议的时间、地点
- 提前进行资料准备
- 有效引导
- 申明复盘的目的、程序与规则
- 按顺序引导团队进行讨论
- 对于有学习价值的,深入挖掘
- 推进到位
- 整理复盘结果并将其与团队成员/其他团队分享
- 跟进行动计划的实施,协调解决问题,提供资源协助
- 评估并讨论后续改善措施
- 精心准备
- 选择适合的方法与工具
- 139/222 这一页中,要解决的问题,值得学习
chap6 如何推广复盘并形成习惯 142/222
- 除非参加者对他们的行动进行了反思,理解了成功或者失败的原因,任务才算真正的结束。
- 如何推广复盘
- 各级领导人以身作则
- 以身作则,不是说服他人的重要途径,而是唯一途径。
- 144/222
- 从事件/活动层面的落实开始
- 先从这个层面开始
- 将复盘作为一项正式工作
- 明确责任,推动/实施跨部门的整体性复盘
- 各级领导人以身作则
- 从两个维度扩大复盘的影响
- 一方面,扩大复盘结果的共享范围
- 复盘团队
- 其他团队
-
实践社群,是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们,以一定的社会结构组织起来,持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。
- 知识领域
- 社会结构
- 工作实践
-
实践社群,是指具有共同兴趣、议题和知识领域的人们,以一定的社会结构组织起来,持续不断地发展相互关系、拓宽或加深彼此的工作实践。
- 整个组织
- 另一方面,增加复盘结果的应用类型
- 复盘团队层面:跟进落实/未来改进
- 发现并解决共性问题
- 优化组织制度/流程/规范和文化
- 一方面,扩大复盘结果的共享范围
- 让复盘改造企业文化
- 复盘本身就是联想的文化
- 联想的核心价值观:企业利益第一、求实、进取、以人为本
- 联想的方法论包括三项:目的性极强、分阶段实现目标、复盘。
- 复盘对组织文化的改变
- 复盘本身就是联想的文化
- 如何让复盘成为习惯
- 习惯是如何养成的
- 《习惯的力量》“习惯回路”
- (1)存在着一个“暗示”,能让大脑进入某种自动模式,决定使用哪种习惯
- (2)跟随暗示的指引,发现一个“惯常行为”,以某种方式云实施能满足“内心渴求” 的行为。
- (3)惯常行为实施以后,能够获得“奖赏”,让你的大脑记住这些回路,以备将来使用。
- (4)习惯的力量是如此之强大,以至于它能够创造出强烈的参与意识与欲望,即隐藏在习惯背后的“神经渴求”。
- 《习惯的力量》“习惯回路”
- 养成复盘的习惯
- (1)创造暗示
- (2)强化对复盘的“奖赏”
- (3)长期来看,复盘有助于个人的学习与成长,以及帮助个人更好地完成工作。
- (4)利用团队的力量。
- 习惯是如何养成的
chap7 超越复盘:从复盘到学习型组织 162/222
- 复盘是重要的,但仅靠复盘是不够的
- 是一种从自己的过云经验学习的方法。
- 组织学习矩阵 163/222
- 从过去学习/从即将涌现的未来学习/依靠自己/向他人学习
- U型理论
- 标杆学习
- 开放创新
- 以复盘为基石,搭建组织学习体系
- 美军的智慧海---美军经验学习中心 169/222 得具体看一下
- CALL的职责
- CALL的运作
- 联想的组织学习体系 172/222
- 捕获学识
- 知识传播与交流
- 知识存储与管理
- 173/222
- 英国石油公司组织学习体系
- 学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源。
- (1)做前学
- (2)做中学
- (3)做后学
- 美军的智慧海---美军经验学习中心 169/222 得具体看一下
- 组织学习体系的基本要素
- 事前:群策群力
- peer assistance 178/222
- 事中:协同执行
- 事后:复盘
- 知识库
- 事前:群策群力
结束语 182/222
-
复盘的价值重在实践、应用
- 善用互联网,加速复盘
附录A 一张图看清复盘 185/222
附录B 复盘模板 186/222
- 哪些需要改进,哪些值得坚持。
附录C 复盘引导常用方法与工具 189/222
- 1、提问
- 有效提问规则
- 开放性问题 VS. 封闭性问题
- 2、说话棒
- 3、世界咖啡会谈
- 4、头脑风景法
- 如何组织头脑风景会议
- 实施头脑风景的原则
- 5、团体列名法
- 6、鱼骨图
- 7、五个为什么
- 8、因果回路图
- 找问题-找原因-找结果-找回路
- 9、行动计划表(模板)
- 10、组织记忆看板
附录D 部分复盘案例 203/222
- 万达:通过复盘发现并修补“短板”
- 潮宏基:让复盘成为潮宏基人的做事习惯
- 四川西南:以复盘促进学习型组织建设落地
附录E 精品培训:“复盘--提升组织能力的核心修炼” 213/222
后记 216/222
参考文献 220/222
收获
- 本书讲得更多的都是例子,关于实操并没有讲多少,有可能作者是学院派演化成的一套方法论,也有可能呢这部分需要实践的,正是他线下卖钱的,书只是广告,让你知道 复盘的思路和方法。
- 复盘和私董会一样,都需要优秀的教练或私董才能完成,而这本书的复盘可能会倾向于企业组织内训,而不是个人,反而我倒觉得,只有个体掌握好了 复盘的一些基本的方法论和实操,才能在组织内有效,否则组织的这种培训会形成二八分布,效果可能会不好。
- 对于个体而言,更建议把 附录C里的方法论和工具自己去好好实践,知道每种方法的论的使用场景和局限性,以及优缺点,这是这本书带给我们最大的收获,别的内容只是在告诉你复盘是什么,以及哪些地方在用,并且他们用得挺好的。
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