《杰克·韦尔奇自传》“20世纪最杰出的企业领导者”

It is necessary for a man to go away by himself, to sit on a rock and ask, ‘Who am I, where have I been, and where am I going?” ― Carl Sandburg.

每个人都有必要自己走开，坐在一块岩石上，问自己，‘我是谁，我从哪里来，我要到哪里去？’”——卡尔-桑德伯格

《杰克·韦尔奇自传》“20世纪最杰出的企业领导者”

关于作者

杰克·韦尔奇，被德鲁克认为是“20世纪最杰出的企业领导者”。1981—2001年这20年间，他一直担任美国通用电气公司的董事长兼 CEO。他在任期间，将通用电气的市值由130亿美元变成了4800亿美元，市值排名从全球第十跃升至全球第一。

约翰·拜恩，美国当代最著名的传记作家之一，著有《蓝血十杰》。

关于本书

韦尔奇的代表作，讲述了他从童年到退休的整个人生经历。这本书一面世就引发轰动，仅中文版销量就突破了200万册。它被誉为“CEO 圣经”，是企业界必读的管理学经典著作之一。

核心内容

一、韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员，甚至被人叫做“中子弹杰克”，他为什么要这么做呢？

二、韦尔奇为什么要坚持“区别对待”政策，还把这个政策视为自己最基本的管理原则？

三、为什么韦尔奇说，他在40年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择接班人？

《杰克·韦尔奇自传》“20世纪最杰出的企业领导者”

一、为什么韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员

在企业管理界，一说到杰克·韦尔奇，很多人首先想到的，就是一个冷酷无情、几万员工说裁就裁，连眼睛都不眨一下的霸道总裁形象。据说，由于杰克·韦尔奇“砍人”的效率实在太高，华尔街的媒体将他评为“美国十大最强硬老板”之首，甚至直接送给他一个绰号，叫“中子弹杰克”。为什么是“中子弹”呢？因为这种炸弹的特点，就是可以在不破坏建筑物的情况下，对人员实行高效率的“定点清除”。

事实上，韦尔奇得到这个称号也不算冤枉。他走马上任 CEO 之后干的第一件大事，就是在通用电气的整体经营数据良好的情况下，开始大刀阔斧地砍人。他在5年之内裁掉了公司1/4的员工，通用电气员工总数从41万人锐减至30万人，足足被砍掉了11万人。那韦尔奇为什么一上任就六亲不认，变成“砍人狂魔”了呢？

在韦尔奇看来，在当时也就是1980年代初期，美国大公司面临的危机已经相当明显了。来自亚洲特别是日本的家用电器、电子产品等等，像潮水一样涌进美国。通用电气的相关业务部门虽然仍在盈利，但利润空间已经大不如前，而且马上就将面临困境。与其到时候砸在手里，还不如趁仍在盈利时赶紧脱手，及早实现业务转型。根据这一思路，韦尔奇提出了他著名的“数一数二战略”。这是指，凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。

正是这个“数一数二战略”，导致了刚才说的铁血大裁员。对此，员工们反应激烈、群起抗议，认为自己被公司出卖了。面对巨大压力，韦尔奇一方面竭尽所能为被裁员工提供优厚的补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺，而只能是尽一切努力帮助员工成长，让他们拥有“终身就业能力”。

二、为什么“区别对待”政策是韦尔奇最基本的管理原则

所谓“区别对待”，就是奖励最好的，淘汰最差的，并且不断提高考核标准。“数一数二战略”就是对具体业务的区别对待。而对于团队管理来说，区别对待的目标很明确，就是要找出一个团队中，哪些是最好的20%，哪些是中间的70%，哪些是最差的10%。对最好的 A 类员工，给予丰厚的股票期权奖励；对中间的 B 类员工，视情况对其中的60%到70%给予一定的奖励；而剩下最差的 C 类员工，则必须走人。

韦尔奇认为，必须采取区别对待原则，才能够最大程度地调动起那些最好成员的积极性。这就好比是一支篮球队，每个成员都对球队战绩有一份功劳，但这并不意味着，每个成员的贡献都相等。你必须得给那些最有价值的球员支付最高的薪酬，同时不断淘汰掉那些最差的球员，才能够打造一支最有战斗力的队伍。

韦尔奇规定，每一个从事管理的经理人，都必须严格执行这个政策。对于 A类员工，要热爱他们、拥抱他们、奖励他们，千万不能失去他们。一旦有 A 类员工离职，公司管理层都要做事后检讨，并且要将优秀员工离职造成损失的责任，追究到具体的管理者。对于 C 类员工，要严格执行末位淘汰制度。让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长和进步的地方，是一种假仁假义。

当然，韦尔奇同时指出，在正式裁员之前，经理人一定要面对面和被裁的员工谈上两三次，表达对他工作的不满，并给他改正的机会。这样，在正式通知裁员时，员工不会过于震惊，而且很有可能已经给自己找好了下家。同时，要给被裁员工提供足够公道的离职补偿金，这才是正确的裁员之道。

三、为什么韦尔奇说，他在40年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择接班人

通用电气的每一位在任领导人都有“替补队员”名单：一旦在任领导人因为任何意外发生不测，名单上的人可以马上接任并展开工作。同时，通用电气的在任领导人对谁来做自己的接班人，有决定性权力。换句话说，选谁来做自己的接班人，这事由韦尔奇自己说了算。

通用电气的领导人继任程序，从现任领导人退休之前7年起就开始启动。1994年，离韦尔奇退休还有7年，这时他拟出一份23人名单，其中不仅包括高级副总裁级别的公司要员，也包括一些潜力很大但职位相对较低的年轻管理人才。重要的是，这不仅仅是一份名单，而是一个长达7年的继任者培养计划的开始。每一个被列入的候选人都将得到特别培养，由韦尔奇亲自给每个人制定详细的职业发展计划，并给予相应的升迁机会。当然，同时也意味着他们将接受最严格的考验和淘汰。到1998年6月，也就是第一份23人名单拟出的4年后，名单上只剩下8个人。到1998年年末，名单上只剩下最后3个人。

留在最后名单上的三个候选人都非常优秀、业绩表现同样突出，韦尔奇左右为难，迟迟拿不定主意，决策过程成了一种痛苦煎熬。而且，这三人中有两人明确表示，一旦落选，就会离开通用电气。由于三个人都位高权重，分别主管通用电气的能源系统业务、医疗系统业务和飞机引擎业务，一旦离开对公司损失很大，甚至会引发震荡。更要命的是，即使能够把落选的两个人留在公司，同样有问题，这三个人的激烈竞争关系让他们无法成为一个融洽的领导团队，只会相互掣肘。

面对这样似乎是无解的死结，最终，韦尔奇以他一向的“狠手腕”圆满解决，顺利选出了继任者，落选的两名候选人也被另外两家美国大公司聘为了 CEO。

金句

1. 如果按中国古人衡量一生成就的“三不朽”标准，也就是做到“立德、立功、立言”，那么，韦尔奇的确是极其罕见的、三样全都做到了的企业管理者。

2. 现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺，而只能是尽一切努力帮助员工成长，让他们拥有“终身就业能力”。

3. 韦尔奇最厉害的地方就在于，当其他人还在对这些新思想、新理念侃侃而谈的时候，他已经以超强的行动力把这些理念变成了实实在在的制度和经验。

4. 让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长和进步的地方，是一种假仁假义。

5. 对于 A 类员工，要热爱他们、拥抱他们、奖励他们，千万不能失去他们。