硬战 by 邹大湿
在图书馆寻找工业设计相关书籍时无意发现的，看了里面的内容后，感觉被差点被书名耽误了。互联网环境下，各种标题党实在太多了。这本书的内容，日后想从事硬件产品的人还是很受用的，非常推荐原书。
在阅读的过程中做了笔记，之后再笔记和全书的基础上做了思维导图，建议配合思维导图来阅读这本书。
《硬战》思维导图
以下为个人笔记。
第一章 AI时代，大幕拉开
1.1 互联网的下半场，人工智能时代的开场
1.1.1 从移动互联网到人工智能时代
PC——Web（联网）——Mobile（4G）——AI（5G?）
1.1.2 技术发展，推动了消费行为的改变
门户网站——移动app
眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了
1.1.3 移动时代的秩序出现裂痕，新的生态急于建立
智能手机出货量的增长率几近于零，移动时代的流量红利消耗殆尽
智能音响窃取了用户使用手机的时间，从而窃取了流量
手机对PC的改变，在AI硬件对于手机上同样上演
1.2 AI产品应用遍地开花
1.2.1 AI的层次和应用
层面：基础设施——算法——技术方向——具体技术——行业方案
AI技术落地应用的六类科技品：智能音响/智能家居/家庭机器人/耳机/无人机/翻译机
1.2.2 人工智能时代，为什么巨头都开始做硬件
AI技术落地的载体
1.3 AI乱象
1.3.1 都有美好未来，可谁能活到明天
智能音响的爆火与悄然走冷
消费级无人机的扫荡
智能耳机？
消费级的产品，都需要接受市场的检验。
1.3.2 红海里的模仿和价格战
创新产品的成功——同行的复制——价格战
1.3.3 丢弃旧思想，新时代的新规则
互联网思维对硬件的束缚
互联网的“反硬件基因”，能用app解决的事情，坚决不用硬件
第二章 AI产品商业简史
三大应用：语音、视觉、机器翻译
四大品类：智能音响、家庭机器人、翻译机、AI相机
2.1 智能音响商业史
Echo诞生之初着力点是运算能力和高音质，因此价格199美金。此时市场为蓝海，通过降价策略吸引了一部分观众后，用户体验后感觉良好。随后google感到危机加入战场，凭借其互联网搜索引擎的家底占据了一部分市场。随着技术的成熟，价格下降成为趋势，通过低价位，echo进一步巩固市场地位，google随后也向低档下手。最后屏幕音响扰乱市场。
2.2 智能音响商业策略
三大基本策略：应用渗透（以产品服务的渗透率为第一目标）+生态延伸（自身产品生态的延伸，如HomePod）+价值割据（围绕用户价值改进产品，建立优势巩固壁垒）
企业需要考虑的：战略贯穿（以引流为目的，盈利优先级低）+结局导向（确保能落地）+全局商战（企业的利弊权衡+需求程度和用户接受度+软件加硬件加商业化运作）
2.3 智能机器人发展史
14年的妖风初起，资本夸大机器人市场；15年巅峰在望，消费级机器人品类增加；16年由盛转衰，回归理性；17年资本降温，强弩之末，或突围或止损；18年回首，一地鸡毛。
底层需求与价值：教育（早教机器人、编程机器人）、娱乐（玩具）、效率（扫地机器人、音响）
极点产品设计：极点形态（用户选择）、极点功能（需求）、合理的价格区间
商用机器人市场大于消费级机器人，仅仅炫技而无法落地的机器人很难生存
商用机器人：物流机器人+农场机器人+安防机器人+公关+外骨骼+医疗
2.4 智能翻译机发展史
翻译机相对app的卖点：使用可靠性、识别准确性、操作简易性
翻译机的商业策略：产品演化+抢占市场
2.5 机器视觉产品应用
技术赋能，给老产品带来新体验
第三章 如何规划AI爆款产品
3.1 三维格局
产品设计、竞争策略、全局商战是产品成功背后的三个维度，由低到高
产品规划的三维格局
底层思维：整体式设计是指不能单点极致，需要整体开花；用户决策思维意味着产品设计要关注用户决策，而不是一味追求用户体验；价值本位模型是指产品设计要围绕核心价值展开，流量圈养的互联网思维并不适用。
产品创新（微观层）：探索——发展——成熟的三个阶段，AI+硬件的模式：硬件赋能模式和互联网管道模式（智能音箱背后的语音平台、内容服务等）。
竞争态势（中观层，竞争产品阵营当下的格局和未来的势头）：对抗（巨头争霸）、割据（多品牌分散）、创新（率先进入新领域）、延伸（大生态中延伸小生态）
商战全局（宏观层）：以产品为根基，表现为价值驱动（追求先进性，如大疆，激进）、认知驱动（追求差异性，如oppo，后发制人）、购买驱动（追求经济性，如小米）三种类型。
3.2 互联网思维做不好AI硬件
互联网思维和硬件思维的差异
功能：互联网思维是设计功能、满足需求，硬件领域则是要达到用户的预期。如Echo
设计：软件产品强调极致，硬件产品关注全局整体性。如AirPods
价格：互联网的免费思维背后是流量，硬件则应该一开始就考虑产品定位和定价。硬件的渗透是渐进的，无法复制软件的导流。
开发机制：软件快节奏，容错能力强；硬件重质量，容错能力弱
3.3 为什么体验好的产品，卖不好
体验最好不代表最合适。合适的重要性远大于体验，提升体验着成本的上身，用户只买对的，不买贵的。销量是衡量产品最普适的指标。
互联网产品与硬件产品的差异
根据用户的购买决策流程模型，反推产品的设计流程：了解用户的核心需求，满足用户的期望。
用户决策思维包括需求多样、好坏相对、付费认可。用户产生购买选择，基于价值决策（短板决策，不满足的不考虑；长板决策，最大优势；权衡决策，综合比较）和认知决策（最高认同，为信仰付费；最低风险，不买杂牌；最小后悔，考虑性价比）。
打造绝对购买路径是产品竞争的杀手锏，可行的路劲有构建完整的产品体系、形成生态圈等，步骤分为锁定精准用户——铸造壁垒价值——固化决策认知。
3.4 价值本位：创新产品用户模型
互联网产品初期模糊的用户画像并不适用于硬件，硬件迭代的成本过高；硬件的初期用户不应该是极客。
态度-价值的二元模型，即技术接受度模型：两端分别是感性态度和理想价值，代表消费者购买决策的两个极端。鸿沟曲线是态度本位的营销理论，创新产品的定义，需要价值本位的新理论、新框架。
技术接受度模型
价值本位的水滴模型，以价值敏感度，由内而外分为核心用户、中坚用户、大众用户。产品的普及是从核心用户逐层波及给大众用户。此处的价值指的是需求和品牌，而不是价格。
价值本位的水滴模型
第四章 全局商战的三驾马车
4.1 三驾马车和全局商战
行业发展的四个阶段：导入期（早期，技术变动大、需求不确定，创业者多）——成长期（技术、需求、模式趋于定型，市场格局开始形成）——成熟期（增速放缓、盈利减少）——衰退期。导入期主要依靠价值驱动，之后进入价值驱动、认知驱动、购买驱动三驾马车并驾齐驱的阶段，具体表现为价格战、营销战、渠道战等。
互联网产品增长规律是指数级别的，硬件产品的增长规律是线性的5-2-1，这是行业的普遍规律。5倍是天花板、2倍是早期、2倍稳定后是1倍，核心的制约因素是付费购买。案例：智能手机的十年发展史，运动相机GoPro的兴衰（书出版Osmo Action还未发布，不过可以看到大疆的竞争态势和全局商战是真的提前考虑到了，质量和价格达到了平衡，圈粉无数）。
4.2 价值驱动，创新产品为什么卖不好
创新产品的初期，需要以价值驱动让产品进入大众视野，实现价值驱动分为三步：有用处（价值的合理性，需求场景是否成立）、有需要（用户对产品的需求是否强烈）、值得买（价值与价格）。
产品有用吗？产品定义验证的两种方法：自检清单（目标用户在什么情境下，使用什么方式方法，满足什么需求/实际价值，验证价值的合理性、感知度、独特性）和用户验证（无法自检的情况下，做一次用户测试：设计任务——现场引导——观察记录，用最终结果来验证产品的定义是否成立）
用户有需求吗？为什么产品有用但卖不好：探索高频场景、优化体验方式、开拓可感知价值。
产品值得买吗？不求极致，但求合适：性能的激进不如核心体验的舒适。
4.3 认知驱动，Beats和OV为什么崛起
案例：Beats、OV成本低却成功，8848营销号，销售数量少但利润空间大。一个产品卖的好，而你觉得很差，说明你不是目标用户。
认知驱动发挥作用的前提是市场已成熟、产生了差异化的需求。认知驱动的三个步骤：细分用户（洞悉用户的差异化需求）+差异价值（打造差异化价值）+营销认知（通过营销建立足够高、足够深的壁垒）。
相对差异：产品受众与主流人流相差不大，只是需求有差异；绝对差异：强烈的人群隔离，如8848和美图手机。
认知驱动vs定位理论（营销理论）：两者并不矛盾，只是在营销阶段的定位理论夸大了产品的认知驱动，在制定产品策略时要回归到差异价值的本体上。
4.4 购买驱动，小米模式和反小米模式
小米和AmazonBasics宣告了低价模式的可行性，其获胜的优势是成熟品类、线上流量、规模效应，对此的对策是先进性和差异性，如苹果、戴森。价格屠夫型竞争的应对策略：错位竞争+上扬（升级产品序列、推动行业变革）下遏（低价守门员）+隔离（打造好产品，提升产品价值，稳固立足）
小米业务划分
IoT硬件管道：硬件为载体，提供增值性的内容服务
新零售：小米的新零售，网上的认知为以手机核心、外延出智能设备和生活耗材，这是一个不严谨的逻辑。小米新零售按照产品价值进行分类：IoT管道式硬件（连接服务）+IoT附属硬件（连接数据）+其他硬件（售卖价值）+生活耗材（售卖价值）
第五章 爆款产品的竞争策略
5.1 总述：产品竞争的双金字塔
双金字塔模型
科技产品的竞争，可以分为纵向和横向两个维度，纵向为竞争的升级，打不赢搬救兵，横向为竞争的演变，赢在未来。
纵向：单个产品的竞争；多个产品的竞争（不同价位、不同人群场景）；产品生态竞争（生态协同、生态附属、生态补给）。
横向：电子消费品领域，有三种驱动力量，即人群（用户变迁）+产品（场景需求的变化）+技术（单反到微单）
5.2 如何做好竞品分析
确定一级要素、二级要素、协同要素，建立分析框架。第一步是要素（组成产品的核心因子，如外观、音质、价格等），不看参数；第二步是绘制要素图（枚举筛选价值因素、认知因素、购买因素，确定权重。方法有头脑风暴/专家内部讨论、用户反馈、用户调研）。
5.3 商业实战的四种竞争对策
规划产品时的三大情形：进入成熟的市场，推出创新型产品，推出生态产品
市场分析的三大部分：原则、态势、对策
市场分析步骤
三大原则：兵力原则（自身实力，弱者不具备战胜强者的实力）+知己知彼（用户的预期随着市场大环境而改变）+庙算胜负（充分认知市场后进行产品启动）
做新产品的延伸，需要考虑三个问题：用户是否重叠、场景是否重叠、势能主次（原有产品明显优于新产品）。
第六章 AI产品创新的模式方法
6.1 创新赋能的新风潮
创新赋能新产品的三个演进阶段：探索阶段（方向模糊、前景未知）——发展阶段（明确方向和需求，体验有待优化）——成熟阶段（面临竞争）
新产品探索的检验标准：形态检验（依据属性有关联、和谐不冲突这两个标准找到产品的最佳载体）+价值检验（价值合理；价值感知，价值存在感弱的产品不会被用户接受；价值最优，用户是否能够享受闭环的体验）+价格检验（忠于价格，符合预期）
6.2 AI硬件的3种模式
硬件模式（AI+硬件）：硬件是主体，AI可有可无。如智能手机的拍照、无人机的镜头、加入新技术的玩具、带有语音助手的耳机、智能手表、智能家居（音响主控，其他的家电被连接）、相机、眼镜
互联网模式（AI+管道）：智能音响、智能翻译机、智能电视、家庭监控
资本模式（资本+梦想）：下一代交互/运算平台（消费者购买的是产品，不会为梦想买单，如TNT）+AI机器人（技术or泡沫？）
6.3 AI硬件创新
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用户决策：轻决策（门槛低、风险低、心动就会买，忌花里胡哨抬高价格）+重决策（门槛高、风险高、没有必要就不买，不能妥协性能）
产品演进：压缩成本（轻决策，平民化）+提高价值（重决策，价值穿透）
推广路径：轻决策，依靠平价，快速渗透；重决策，穿透核心价值用户后才能抵达大众，强贯穿
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