《创新者的窘境》

这是本书最后一章，对书本主旨做了系统的总结。

在《创新者的窘境》一书中，克莱顿•克里斯坦森教授提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是, 这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。

管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式来提髙产品的性能。这是因为，他们的管理方法都基于以下几点：听取消费者的意见；大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术；争取更高的利润率；以更大的市场，而不是更小的市场为目标。

但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。例如，在硬盘驱动器行业中，破坏性技术所提供的容量总是低于原有的技术所提供的容量。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性，例如，一般价格更低、体积更小、结构更简单，而且经常是更加便于使用。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提髙其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能。

《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术上最为有效的管理方法反而会阻碍对破坏性技术的开发。

最后，他提出，管理者可利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术。

破坏性技术原则（阻碍因素）

1. 企业的资源分布取决于消费者和投资者为了生存，企业必须向消费者和投资者提供产品、服务，以及他们所要求的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。正因为如此，这些企业发现，它们很难投人足够的资源来开发破坏性技术（即它们的消费者并不想要的低利润率机遇），直到得到消费者的认可，但等到那个时候，一切已为时已晚。

2. 小市场并不能解决大企业的增长需求为了维持股价，并为员工创造内部晋升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持它们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增收入来维持之前的增长率。因此，这些企业在试图进人更新、更小，但日后注定将发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保持增长率，这些企业必须专注于大市场。

3. 无法对并不存在的市场进行分析翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进人市场之前需荽得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能作出投资决策的企业来说，它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策，因为它们要求获得数据的市场实际并不存在。

4. 技术供给可能并不等同于市场需求尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所要求或者能够消化的性能改善幅度。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐偏向于可靠性、便捷性和价格，而所有这些都是新兴技术通常占有优势的领域。

管理者在应对破坏性技术时通常会犯的一个大错误就是试图违背或忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功应对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。

只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：

1. 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。

2. 设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。

3. 为失败作好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后作出调整。

4. 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

需要讨论的问题

1. 破坏性技术的特点是：更简单、价格更便宜，而且性能更低。利润率通常更低，也不会实现更高的利润。领先企业中能带来最大利润的消费者通常不会使用，也不接受。首先在新兴市场或是不重要的市场投入商业化运行。《创新者的窘境》一书探讨了发生在硬盘驱动器、挖掘机、钢铁和汽车行业的破坏性创新。回顾历史，你能找到一些最终取代了原有产品和产业的破坏性技术吗？你能想到目前正在出现的其他一些，甚至是可能会威胁到你所在行业的破坏性技术吗？

2. 所有的市场都存在这样一个趋势，即企业都希望生产出价格更高、更复杂的产品来进入更髙端的市场。为什么企业很难进入产品更加简单、价格更加便宜的市场呢？你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗？它们要做些什么才能避免这种情况的发生呢？

3. 企伞进人更髙端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响，但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个重要原因。除本书所提到的案例外，你能想到有哪些企业因为提升了市场定位而获得了成功吗？

4. 在将破坏性技术投入商业化运行的过程中，为什么很重要的一点就是在开始投资时假设你的预期是错误的？除本书提到的摩托车、挖掘机和硬盘驱动器等实例外，你还能想到其他实例来证明这一点吗（即在对产品进行市场营销的过程中，最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同）？

5. 破坏性技术的一个基本特征就是，在主流消费者最看重的属性方面，破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此，要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的消费者群体，也就是最看重新技术的属性的消费者。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性，你能想到当前正在兴起的一些市场吗？哪些原来的主流产品或企业将受到威胁？

6. 当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时，消费者将开始寻找其他决定性因素。根据本书援引的温德米尔联合公司的一项研究，演变的过程通常是从功能性发展到可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道完成了一步，或者多步演变步骤？

’7. 大多数人都认为，是企业高管作出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向髙层提交哪些提案的管理者手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策？

8. 是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策？

9. 本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构？根据职能来创建组织结构的大型企业是否应像一些管理理论学家当前所提出的那样，将组织结构重新设计为紧密联系的团队？或者，在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后，是否应该尽量建立特殊的组织结构和管理方法来应对不同的情况？这种方法是否真的切实可行？

10. 本书第四章曾经引用了一位硬盘驱动器生产企业的首席执行官所说的一句话。在解释为什么他的公司未能将已经研发成功的1. 8 英寸硬盘投入商业化运行时，他说：“我们已经领先于市场。”但在当时，他的公司并没有发现，一个新兴1. 8 英寸硬盘市场正在新用户当中出现。克里斯坦森教授认为，“破坏性技术应被看做是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。”你是否认为所有的技术都能找到一个特定的市场？如果你不这么认为，那么作为一名管理人员，你将如何作出搁置某些技术，大力发展某些技术的决定？

11. 同样，克里斯坦森教授提出，企业不应坐等新技术突破（将提髙这项技术的性能）的出现。相反，企业需要主动出击，寻找那些发现了这些技术属性的价值（其他人则认为这些属性是种缺陷）的消费者。作为一名管理人员，你将怎样决定某项技术或理念何时需要进一步开发，何时是将其大量投入市场的时机？

12. 《创新者的窘境》一书的关键主题就是，推动企业成为主流市场领先企业的管理方法同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。换言之，管理良好的企业之所以失败正是因为它们管理良好。你是否认为“良好的管理”的定义正在发生改变？今后，倾听消费者的意见、大力投资得到消费者认可的产品的生产、认真进行市场分析是否将变成“不当的管理”？什么样的体系可以综合两者的精华？