拆页十一 P283 选自《第八章 人际之乐》
重新制定规则
人际关系的弹性，能把不愉快的互动状况转变为可以容忍，甚或相当有趣的状况。我们对人际交往情况的定义和阐释，在人与人之间如何相互对待和因而产生的感受上，都会造成莫大的影响。下面就是马克父母讲的故事：我们的儿子马克12岁时，有一天下午放学，他抄捷径穿过一座荒凉的公园。在公园里迎面撞见三个来自附近贫民区人高马大的青年。其中有一个人说：“不许动，否则我会开枪打你。”他向其他人示意，他们抢走了马克身上所有的东西：一些零钱和一只旧的天美时手表。“继续向前走，不许跑，不许回头。”马克开始往回家的方向走，那三个人则走向相反的方向。但没走几步，马克就掉头追上他们，说：“喂，我们谈谈好吗?”他们说：“滚吧!”但他跟在后面，求他们把手表还给他。他说那只手表根本不值钱，只有他会珍惜：“那是我父母在我生日时送给我的。”那三个人非常生气，最后决定投票表决要不要把表还给马克。结果两票对一票，赞成还表，于是马克扬扬得意地把表装在裤袋里回家了。但身为父母的我们可是吓得要命，久久不能安心。以成年人的观点来看，马克为了一只旧表甘冒生命危险，实在太蠢了，不论那只表的纪念价值有多大都不值得。但这个故事说明了一项重要的原则：任何人际交往的情况都可以借着重新制定规则而改变。马克并不认可抢匪派给他的“受害者”角色，也不把拦截他的人当作“抢匪”；反之，他把他们看成肯讲理的人，会同情个希望保留父母给的纪念品的儿子，结果把一场抢劫事件变成一次基于理性的民主投票。这个例子里，他的成功大部分靠运气──抢匪很可能喝了酒，或完全不讲理，马克就很可能受重伤。但这观念本身还是有用的：人际关系的、调适性很强，运用适当的技巧就能改变它的规则。
「I 重述知识」请梳理原文内容，归纳出把不愉快的互动转变为可以忍耐或者有趣互动、即重新制定规则的步骤。
1.树立“人际关系具有很强的弹性即调适性”的全新观念，并原意为此做出许多努力。
2.认真审视自己和他人或三方在当前人际关系中的角色定位，看看是否可能有重新定义和阐释。
3.根据第二步推导出重新定义并阐释后，双方（三方）应该有的态度及互动关系。
4.尝试运用新态度和关系再次彼此沟通。
5.对比两种角色定义、态度转变后的互动效果，包括你在感受上的个人体验。
6.适当反复以上过程，寻找本次或今后同类互动中可能的最佳黄金比例。
「A2 规划运用」请挑选一个你想改变的不愉快互动，运用你梳理的重新制定规则步骤来改善。
来自OA截图
现学现用，早上评审一份松江乐业项目的塔机租赁合同，事后略觉言辞过激。调适机制见下：
1.相信可以更好，此事虽然过去了，但今后乐于为此一试。
2.发现自己以监控经营部的法务部自诩，自恃比客户主管专业的人士，自己好像才是切实执行老板理念、维护公司权益、规避风险的一方，容易咄咄逼人、高高在上、得理不让人，如果重新定义为“怎样在确保订单顺利成交的情况下、合情合理地和相关部门共同商讨出客户也能让步、接受的折中文本、条款”，目标更为一致。
3.语气别再那么强硬，采用商量、进一步征求意见，是不是先澄清双方理解差异、甚至殊途同归的部分，尽可能多多靠拢，不至于搞到“看来这单签不下来，只能不合作”的障碍印象。
4.不要在线直接驳回，洋洋洒洒写一通细节条款（害人家打出来读半天，又得再次发起，影响评审效力），网上点同意，并附加建议修改条款（只写提纲，或标注序号，其他细节口头沟通，待商讨甚至联系客户洽谈后再一起考虑最终表述，一方面节约自己的时间，另一方面减少对方遭受不同意见的不适感，有人或许会因此觉得你否认经营部前期努力，故意挑刺。）
5.秉性难移，给自己更多机会体验两种方式沟通效果的异同，哪怕结果一样，同事之间的氛围，别人对自己待人处事的分寸、婉转，特别是分管副总的看法，都更为重要，并需要时间检验。
6.养成对人际交往事件和前后思维复盘的习惯，在工作和生活中以创设更多大大小小的心流为乐，一举多得，构建生命的内在意义，把握自我成长的厚实感。
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