案例：项目干系人管理

项目干系人管理

项目干系人是指项目相关的人，项目组内部外部人员都会涉及，但需要重点关注：客户（提出项目需求的个人或组织，一般是项目采购方，客户成为承包方需要关注的第一对象）、用户（使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等）、项目投资人（为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人）、项目经理（内部领导者，承担项目成败的主要责任；外部外交官，协调）、项目组成员（让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目成功很大程度上取决于项目团队的战斗力）、高层管理人员（从高层管理者获得支持的程度）、反对项目的人（威胁？可能意味着失败）、施加影响者（可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但因为其在客户或用户中的地位对项目发生积极或消极的影响）

客户vs用户：客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项的数额和方式的决策者；用户提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。

高层管理人员的作用往往被项目经理和项目团队所忽视，特别是用户方高层管理人员，有的项目经理直到项目结束还未曾谋面，更不要主动获得他们的支持了。有的项目经理天天只想着如何做好项目的工作，有问题自己如何去解决。然而，没有高级管理层的参与支持，许多项目都不会成功。项目只是更大范围的组织环境中的一部分，许多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。

项目管理的最终目的是使项目满足或超过项目干系人的需求和期望。项目开始和进行过程中，需要认真考虑到底有哪些人是项目干系人重要角色，项目进行中有些什么变化，把握住这些重要的角色，项目人脉就通了。

项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小及对项目的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。

每个项目都会涉及许多项目干系人，每个干系人会估计项目对自己产生的利害和影响。项目经理必须高度关注干系人。项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。

识别项目干系人：先仔细识别出所有项目干系人，对干系人有一个全面的了解，在心目中有一张完整的项目干系人结构图，无论是启动、计划、问题处理和收尾，都可以透过项目干系人来系统全局地思考问题。

如果不能对项目干系人进行无遗漏识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。

项目干系人重要性不一样，在项目不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别—甲方干系人包括出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员和使用者等，与甲方组织的情况有关，对项目产生不同程度的影响，具体问题具体分析。

分析干系人的重要程度：有些干系人显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦起反作用，利用身边的一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较重要。因此，在分析重要项目干系人的同时，一定不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。

项目干系人支持度分析：项目干系人重要性和对项目的立场不同。经验比较丰富的项目经理，拿到项目会主动跟销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。

通过重要性分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。

不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。

支持度分析

支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。实战中，需要建立起项目管理统一战线，为实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量的支持、让不支持者至少不要反对。

干系人支持度并非一成不变，内部支持者可能因为各种原因在项目演进过程中变成项目反对者，反对者逐渐变成支持者。因此，项目经理需要动态地调整项目干系人支持度分析图，及时分析并修正各干系人的支持度，以便灵活应对项目的合作变化。

干系人分析

常见错误：没有仔细分析项目干系人、缺乏技术部门支持、项目沟通不够、承担的责任过重