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今天给大家推荐一本书《知的资本论--茑屋书店的经营之道》。
茑屋创办于1983年，创下诸多奇迹：茑屋所在地城市仅5万人口而茑屋的全年进馆人数超过100万人次；日本总人口超过50%是其母公司CCC的会员，全球分店超过1400家；美国娱乐网站Flavorwire将代官山茑屋书店评为“全球20家最美书店之一”。真好奇这是怎样一家书店，它创下奇迹背后的秘密是什么？我们能从茑屋创始人增田宗昭先生上学习到什么？
茑屋书店成功的秘密，我总结为以下几点：
1、茑屋书店不是传统书店
茑屋书店经营的不是店，不是卖书，而是针对特定人群需求做的用户运营，经营的是一种生活方式。
茑屋书店背后的公司叫文化便利俱乐部，简称CCC，是售卖生活方式的提案公司，是加盟的模式，提供数据、选品和培训等服务，并不涉及资金流，挺像咨询公司的模式。
2、店与店之间的运营方式也不同
比如代官山店，附近60岁左右老年人较多，研究这部分人的群体特征，关心死亡的问题，所以在某个区域提供宗教、哲学、不同活法传记类的书籍；把开业时间定为早上7点，迎合老年人的作息时间；还提供了宠物店、美容、给儿孙买礼物、叫车和候车等服务，非常贴心。
3、茑屋书店模式背后的逻辑
背景一，进入到消费升级的时代，用户/顾客需要很细致的服务，要求也越来越高。背景二，当前是媒体和卖场结合的时代（复合型商店），用户在消费内容的时候，就主动或被动的完成了消费决策的环节。例如把体现“男人也要多下厨房”的提案的家电，和面向男人的菜谱摆在同一个空间。或者更进一步，直接造一个厨房，周末在这里开办面向男人的烹饪课……
4、广义的用户运营
之前的用户运营，关注点还是在产品本身，是流量的运营，看的是转化率等各种率。想方设法把产品推出去就好，路径都是具体执行手段。
但随着流量越来越集中在极少数头部平台，而且用户群体需求越来越细分，转化率提升的空间也有限，所以用户运营的关注点是不是可以放在用户群体本身，就像茑屋书店这样。
从用户群体需求角度出发，用自己的模式运营一批用户，再向其提供服务，获得商业化变现。具体所能提供的服务或商品，灵活性更高，溢价能力也更强。
创始人增田宗昭就在书里说，他经常在自己店的周围转，在不同时间点，去亲身模仿和感知用户的感受，去探求用户需求。也让店员搬到店附近，只有这样才能更好的理解用户。
比如：老年顾客喜欢早起，茑屋书店和咖啡厅营业时间为早上七点；还有店内大神一般的导购，文学导购是日本著名书评家。这样的导购刷新了传统书店店员的认知，打破了无人书店的冷冰，正是热爱阅读的顾客们的需要，增加了书和顾客之间的温度和粘度。更难得的是，茑屋开更多店时，由于位置等因素不一样，它选择重新站在新店顾客的角度思考问题，而不是简单照抄前一家店成功的经营秘诀，否则就会陷入“第二家店必败“的陷阱。
5、大数据的创新
T积分的普及，平均每2.5个日本人中就有1个人在使用T积分服务。这是一种跨业种的积分，与113家企业（截至2014年7月）合作，向顾客提供积分服务。无论是在全家便利店购物，还是在ENEOS加油，或者在北村相机打印照片，订购每日新闻报，当然还有在茑屋购买图书、租借CD或DVD，都可以获得积分。T积分可以在全日本超过22万个合作网点通用。
T积分是跨业种的服务。所以通过分析积分，可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向。可以超越音乐和餐饮这样的领域隔阂，让顾客的形象变得立体起来。
这样就可以通过这些大数据，来分析出用户画像，来更有针对性地对满足客户的需求。
我们可以从增田先生身上学习什么？
1、不轻言放弃
书里几处流露出来增田先生的这个品质，如：最早看中的地理位置是车站旁的商场，而对方以只能租赁给餐饮店为由拒绝了他，不肯放弃的他一直在琢磨其它可行的办法，最后他想到一个两全之策：开一家和餐饮结合的店铺。还有一次房东对于租金的要求远远超过了增田先生的预算，不肯轻言放弃的他，几乎日日去拜访房东，终于功夫不负有心人，房东最终同意降了租金。
2、信任胜黄金
当自己是小公司时，他也会遇到很多供应商延迟履约的情况，但他并不会将此归咎于对方，如果商品供应不及时，他会亲自到工厂去取货，如果建筑材料不足，他会亲自调配补货。因为就算这是受托方的问题，客户会认为这是增田不守信用。他不希望带给客户这样的想法，于是坚决做到不归咎他人，从而自己接到的委托越来越多，能力越来越强，企业也越做越大。
3、不命令员工
为了培养员工自觉性，他尽量努力成为一名不下命令的上司，努力打造一个领导想要了解一线情况时无须去问，而是下属为了推动工作进展而主动向上司汇报这种自发地共享信息的团队。下命令的确更为快速且高效，而他还是决定牺牲效率。
最后，用增田先生的一句话做为结尾：“店铺是为顾客而存在的，赚钱只是结果。”利他才能利己，成就别人也就成就了自己，这才是茑屋成功的本质吧。
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