一、项目管理的三要素
（1）人：项目经理的软实力，依赖于天赋与后天锻炼
（2）工具/流程：瀑布/敏捷、JIRA、Project、Visio、看板、SVN、GIT
（3）方法论：PMP/ACP、Scrum/XP、Safe/Less/Spotify
人的要素属于软实力，依赖于天赋与长期的历练，而工具/流程和方法论属于硬实力，通过后天学习可以很快掌握
二、做项目管理具备哪方面的能力
（1）项目管理知识
（2）所在领域的行业知识
（3）公司业务知识
（4）公司制度与流程
（5）软技能与做事技巧
这几点结构化地解决了项目经理应该如何提高自己的问题，如果想在项目管理领域做的更加轻松与优秀，大概每个项目经理都可以从这几个方面入手，补充自己的不足
三、干系人的结构化分类
（1）金主——期望
（2）上级——关注绩效
（3）同级——存在竞合
（4）下级——不同的动机
金主对项目的期望需要满足，但这个时候会引入一个新的思考点，如何保证金主对过程与结果都满意？上级往往关注项目的绩效，作为PM，可以将项目的亮点提炼出来，作为领导向上汇报的Input。对于Team member，要关注不同人的感受与需求，满足他们的需求。例如对于家里刚生小孩的成员，他可能会希望有更多的时间照顾家庭，这个时候再让他经常加班就不是很合适了，对于初入职场1-3年的成员，他们可能更渴望技术与业务的成长，这个时候分配更多任务给他们，反而能满足他们的期望。
对于每一位干系人，也可以以结构化思维分析：干系人名字、职务、角色、期望、关系、沟通。
四、团队形成过程与管理
（1）组建核心团队——很重要，决定了是否能执行推动你的想法，帮助控制实现的深度、广度和复杂度。最好能由项目经理挑人，如果不能，也要明确将资源需求提供给领导
（2）制定基本规则——例如汇报机制，什么样的事情汇报给谁、抄送给谁；升级机制，team解决不了的问题升级到哪个层级去解决。注意在将问题上报给领导时，要客观描述问题，不能有打小报告的嫌疑
（3）团队摩擦与调整——根据团队发展模型，成员之间的摩擦在所难免。但是如果预判到某团队成员确实无法与团队达成共识，在初期尽快删除该成员，以免关系恶化，项目受阻，对人、对事情的进展都不好。
（4）贯彻基本规则
（5）持续激励——项目经理大多无实际奖惩权（升职加薪发奖金等），但其实物质上的奖励对大部分人的激励时间都不会太久，少则没有或者几天，多则数月。激励往往靠的不是理性而是感性，比如表扬有时候会是一种非常有效的激励，但如何表扬，当面还是通过他人之口传到被激励人耳中，这些大多都会因人而异，因事而异。
五、关注“小道”消息
（1）组织结构调整——干系人是否受影响、流程制度是否改变从而影响项目
（2）领导新关注的领域——是否会影响本项目的资源、本项目是否还归属于核心业务
（3）新项目——是否会影响本项目的资源
（4）员工个人近况——成员需求的改变
六、抬头看“天”
（1）公司营收——销售收入是否在增加、运营收入是否在增加，这有可能关系到资源的变化
（2）发展趋势——比如竞争对手动作
（3）组织变革等
七、早做“坏人”
（1）项目存在“刺头”，态度或者行为有问题，影响到项目组氛围
面对面沟通，了解原因帮助其改变，如果拒不改变，那么坚决踢出项目组，不要心慈手软
（2）成员的领导出现在项目里，对项目的运作“指手画脚”
面对面沟通，说明影响，劝其离开或者改变参与方式，如果拒不接受，那么升级到高层领导，坚持态度直到问题解决
（3）领导要从项目组调离关键资源到其他项目或其他事情
面对面沟通，说明影响严重程度，坚决表达反对，如果不可避免，要求领导补充新资源
（4）接手管理时间紧任务重的项目（比如固定范围和时间的项目）
向领导要求好的资源加入项目组，通过核心团队跟客户协商需求的深度与广度（深度与广度属于从范围角度入手协商）
（5）项目运行中出现问题或者重大风险
及时升级到高层领导，千万不要捂着，尽早向金主或者领导寻求帮助，解决问题
八、项目经理每日几问
（1）客户是否只要满意项目结果，就会完全满意？
（2）如何确保客户对项目管理的过程满意？
（3）什么情况下老板会对项目经理的工作放心？（可控）
（4）什么情况下老板会觉得项目经理的工作是可控的？（玩体系）
（5）工程师或者其他成员喜欢与什么样的PM做项目？
（6）关于领导力：凭什么让人追随你？凭什么凝聚人心？凭什么激励人们？凭什么使众人行？
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