周三下班路上，丹丹打来电话，她语气有些激动，表示难以接受RD部门对班林的不公正评价。他们平时的合作很多，建立了不错的支撑关系，有些打抱不平的感觉。
她接到老板的电话，让她和班林聊一聊，看他愿不愿意转岗。由于没有通过试用期考核，他所在的RD部门准备让他走。
丹丹说：“他是我认识的管理者里最有情商的，他经受的这么多不公平的事，别人给他挖坑，他一个字都没有和我说过。我的问题是你们判断一个管理者合不合格是用什么标准，是由着不合格的业务去乱讲，不考虑横向的沟通么？这样下去公司会成为一个什么样的地方？”以作为举例，她又言辞犀利地讲了她之前的外企是如何评估管理者的。
我平心静气地问她：“你对此为什么这么执着？”
“因为我身边接连发生这样的事情，李被他领导排挤，想转来我这里，班林也是这样，包括我自己，如果不是我坚持，也被转到别人部门了，我们公司在鼓励什么样的文化？如果不能被领导喜欢，就不能够在这里立足吗？这不是我想要的组织环境！”
“你想要的是什么样的组织环境？”
“至少真正做事的人，能够被公正对待。”
“你说的是我们都想要的组织，我们为此又能做些什么呢？”
她忽然沉默了，语气就有些缓和：“你说得对，如果想让它变好，就要为它做些事，而不是抱怨。”
第二天早上，她发给我一份业务计划书，是她和班林一起做的。
她在微信里写道：“Liz过目哈，你说的对，如果要团队进入更理想化的状态，就心往一起动手优化。”
下午，她告诉我说：“我和班林聊过了，我们细化了业务拓展的计划。他也看好这个方向，愿意转岗，和我一起把结果拿回来。不过，确实在信任感上需要修复…你看下一步怎么做？”
“辛苦了，你跟老板反馈一下，后面再跟进。”
“我和班林收尾时谈了三步，由我来沟通：
1）HR 先把流程按转岗来调整，要不他就按昨天谈的往下交接了；
2）我和他周末会做一版更详细的计划给到老板评估一下；
3）重新谈新岗位的定位、工作范围和薪资。
是不是HR有个动作，先把人稳住？”
看我没有回复，她又进一步推动停止班林原工作的交接进程，似乎是有承诺在先：
“昨天，班林已经把交接人拉近客户工作群里了。目前客户每天都和班林有碰头会，技术上还是以他为接口，突然进来了个新人，别乱了客户那边的节奏，让客户那边很懵….”
“收到了，交接的事如和研发有关可继续，如和新业务拓展相关，最好尽快看到计划，感谢你做了这么多。”
“谢谢信任，我也没想到我的话班林能听进去…HR这边你来安排一下？ 沟通清楚后，我再做下一步。信任也都是在事儿里建立起来的。”
“理解，前面HR和班林沟通，包括后面谁和他聊，都有直接部署，以免多头沟通太乱，无论如何，你和他聊，拿到他的真实意愿，已经做很多了，为他想得也很周到了。”
“你说到我心里了，他比我成熟理性，我尽力啦，我觉得自己也没白忙活。”
周五
“Liz，谢谢你前天一句‘为啥那么执着’提醒了我，我想了一整天，是挺傻的，我想可能是我个人能力平平，但每次都能搭起一个不错的队形，互补互信的搭档托举起我，也是我工作的乐趣所在。前天，说话不妥的地方多多包涵，当然，你也是一位对我信任包容的搭档。”
“有时候一个好问题胜过千言万语，你是特别富有资源的，愿意向内看去反思，这很厉害。”
“还真是，Liz是高手！和班林沟通完告诉我一下？我再和他看下一步。这个友好的过程对修复信任还是有帮助的，费心啦！”
周一
“周末我和班林又快马加鞭把计划又尽量地细化，基于对业务的理解，他的岗位和薪资，有可能的话重新再谈一轮儿，谢谢你的支撑！”
收尾
没有达成一致的薪资方案，而且公司也不能因此再建一个RD团队在业务口，这件事的收尾以班林离职而结束。
丹丹始终不理解，班林在自己本职工作结果交付方面的问题，作为合作伙伴他也许是不错的，但并不会因此对他的业务绩效有所加分，而且因为项目多头处理，沟通分散，他也不能聚焦在主要目标上，缺乏有价值的结果。
每个人的视角是有限的，对人的判断也是片面的，这件事上获得的启示就是，组织在做人才的去留决策时，以主要目标的达成作为依据是非常重要的，同时要全面进行横向沟通，尽可能获得立体的信息，以供决策。
人才在适合的组织土壤才会发挥作用，留下不一定是最有意义的选择，离开也不一定代表失败。在成熟组织里已经取得成功的人才，更需要理智地判断有多少是基于组织给予的加持，有多少是自己的能力所致，永远不要忽略平台给予的价值。
2022年8月10日
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