越来越多的企业已经意识到，面对当下的竞争环境和棘手挑战，数字化转型逐渐成为一个普遍的选择。
而数字化转型不只是为了建设某几个系统，而是需要分析和诊断出企业的核心问题所在，设定对应的策略，形成具体的行动，最终通过数字化工具或者系统为载体承接与落地执行。
当这一切不再是为了喊口号，或者为了数字化转型而数字化转型的时候，下一个问题必然就是，对于数字化转型，应该怎么做，怎么去思考和规划以及执行。
当然这些并没有一个标准答案，以下是我个人的思考视角，以及结合这些形成的数字化转型规划大纲，仅供参考。
一、全局视角
既然是把数字化转型作为战略，那么对应的规划一定是要基于全局视角。
这里的全局视角，其实对应的就是从更加整体宏观全面的角度，来回答为什么要进行数字化转型。
这里的全局视角，既有外部情况，包括行业状况、政策情况、经济形势、消费趋势等。也有内部情况，包括企业如何定位自身，外部的变化如何影响企业，究竟哪些是企业的客户等。
二、业务场景
根据全局视角下对外部情况和内部情况的分析与思考，以业务场景作为抓手，明确数字化转型要做的事情。
以我相对熟悉的医药零售企业为例，可以从业务场景出发，将数字化转型抽象提炼成四个方向。
规模做大（数字化如何支撑规模与组织的增长，不同板块不同业务之间的数据和流程如何打通，数字化如何确保协同与高效）
商品做优（供应链如何降本增效，既包括商品部分，也包括非商品部分，数字化如何支撑）
业务做深（除了传统的线下零售药房，线上业务如何更高效开展，数字化如何支撑；如何拓展多元业务，数字化如何支撑）
服务做强（如何更好地服务客户，能够提供哪些增值服务，数字化如何支撑）
三、组织协同
从战略出发的数字化转型，不能只是某个部门的事情，战略的执行落地必然要涉及到组织的协同。
具体来说就是根据数字化转型的规划设计内容清单，进行拆解，形成明确的计划与任务分配。围绕着这些建立对应的组织与资源保障，按计划推进。
四、数据反馈
如何衡量与评估数字化转型的成果，如何对于数字化转型进行持续的迭代，最重要就是以终为始，通过数据拿结果。
这些结果可能是直观的财务指标，比如营收、毛利、净利。也可能是具体的运营指标，比如转化率、复购率、活跃率、品类结构、收入结构、会员结构等。
对于企业以及企业家而言，也许难的并不是不知道要转型，也不是真的不懂什么是数字化以及数字化转型。而是如何跳出现有的视角，通过一些方法和思路来帮助自己进行规划与设计，因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
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