比尔·盖茨在其著作《未来时速》中论述知识管理时，特别强调“知识共享”的重要性。他指出：“一家公司的高层经理们需要坚信知识共享的重要性，否则即使再努力掌握知识也会失败。”知识管理作为未来学习型组织最重要的课题之一，越来越被企业所重视。
说到知识管理不得不提腾讯内部的知识管理平台KM，现在腾讯5万多人每个月100%的员工都会登陆，60%的员工都会主动登陆。腾讯内部流行“外事问百度、内事问KM”，甚至不少员工离职后，最怀念的，不是宽松的考勤和茶水间的咖啡，而是KM这样一个全面综合的知识管理平台。
知识管理这个方向，其实很多企业都想做，但是真正能做起来的却比较少。而在B端领域，知识管理尤其重要，如果没有完善的知识管理流程，不光B端销售应用整个链条效率很低，而且用户的满意度也会很差。但是B端产品的知识管理，却少有材料讨论。这里希望通过分析Km，进而来看，B端的知识管理怎么做。
埃森哲公司（《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司）提出了如图所示的组织的知识管理模型。该模型将知识管理分为三层：组织知识层；知识管理流程层；知识管理支持因素层。我们也从这几个角度来分析一下KM成功的原因。
【双日更T29】从KM平台看有效知识管理（1）
1．领导
组织知识管理实施需要领导强有力的支持。埃森哲公司认为，领导团队必须做到：将知识管理当成重要的核心议题；了解知识资产对利润创造的潜力；强有力地将知识管理观念灌输给员工，并且利用知识支持和提升目前的核心能力或者尝试开创新的核心能力，以及根据员工对知识管理的贡献程度作为招聘、考核和升迁的依据。
腾讯领导团队在早年间就认识到知识管理的重要性，并在08年开始做知识管理平台。这种重视体现在几个方面，第一个方面是将知识管理融入员工的考核和升迁。腾讯内部要晋升，必须在Km上分享文章，这是硬性指标；其次管理者身体力行的灌输，亲自参与KM的建设，例如参与乐问平台各项讨论；最后是知识管理人员的投入，目前腾讯有一个较大的团队，专门负责公司的知识管理工作，从平台建设和内容运营，都投入大量人力来支持。
2．文化
组织必须塑造利于知识管理推广的文化。 埃森哲公司认为有以下几个重点：包括组织应该鼓励和支持组织的共享；让组织充满开明和彼此信任的气氛；将协助顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标，以及让组织内的员工都能够自发担负起自我学习成长的责任。
知识管理文化的塑造，是最虚的，但也是最有力的力量。文化的传承是从上而下的过程，如果领导在知识管理上投入足够，那么文化也能逐步建立。但从运营角度，如何让公司的人用起来，也要逐步推进。KM在1.0阶段，是由管理员在外网人工淘一些优质内容在Km上，吸引种子用户；在2.0时代则搭建了团队\兴趣K吧、微博、投票、活动提醒等使用频率高的工具，培养大家登陆Km的习惯；在3.0才推出文章发布和晋升的绑定关系。
3．技术
组织知识和知识管理流程的显著特点是对知识管理技术提出了一些特殊的要求。在技术方面，埃森哲咨询公司认为有下列几个重点，包括组织内各个相关单位和外部相关团体都应能用网络进行有效的联系；存储组织重要的资料记录；让所有员工都能方便地利用网络缩短与顾客时间及空间的距离，以及方便支持团队成员间的协调分工等。此外，支持知识管理的信息技术都应具有实时、整合与智能型的特点。
腾讯内部KM在技术上可以说是非常完善了，主要体现在几点。第一是热文推送，通过规则的设定，每日都会有一些KM头条的文章出现在Km首页，给大家带来新的知识，也让新发文章的同事有优越感和自豪感。其次是搜索功能也非常强大，在分词等搜索引擎方面，KM背后应该也做了很多努力，在搜索中文的时候可以匹配到同名的英文，例如阿波罗和Apollo。
4．评估
埃森哲咨询公司在知识管理评估方面认为，组织应设法明确知识管理与财务绩效之间的因果关系，并开发出知识管理绩效的特定和明确的目标。明确知识管理绩效的指标要兼顾财务性与非财务性、定量与定性的指标，并根据知识管理绩效的好坏确定资源的配置与工作重点。
评估是很多知识管理工作中被忽略的，只关注平台上文章的数量肯定不够，内部知识管理平台对于用户活跃方面要更加关注。Km不光关注PV、UV，还会对知识增量进行分析。
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