PDCA法则

    高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不断完善。可以用PDCA循环流程工具持续改进，保证问题一旦出现，一定会被解决。

某家婴儿车公司的CEO接到一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血。CEO非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。讨论了几个小时之后，各部门都有不少的改进提议，CEO也提出了很多的要求。最后CEO说：不看广告看疗效，大家立即行动起来，散会。

    CEO对于大家的态度都很满意。直到有一天，他问负责产品的副总裁：“上次开会时，我让你派人去德国考察一下他们的质量问题管理体制，你们去了吗？感觉怎么样？”。副总裁说：“我正在忙质量改进的事，还没有空想这个事情，真要去考察啊？”

    这么重要的事情，副总裁竟然没有放在心上。为什么会这样？是因为副总裁笨吗？是因为他缺乏执行力吗？都不是，是因为这家公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。

    PDCA循环，又叫“戴明循环”。PDCA这四个字母，分别代表着：plan、do、check、adjust。戴明是美国的质量管理大师，却在日本成名。在他的帮助下，丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性最高奖-戴明奖。1980年，美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能》，戴明终于在美国本土一举成名。

    戴明认为，高质量，不是来自基于结果的产品检测，而是来自基于过程的不断完善。后来，这个理念不但被用于质量管理，更广泛的用于企业管理领域。

    回到最初的案例中，CEO的问题不是没有计划，不是没有行动力，而是没有检查，更没有处理。如果使用PDCA循环，应该这么做：   

    第一，Plat(计划)

    CEO的紧急会议，其实就是一次计划会议。严格的来说，一个戴明循环的计划会议，有四个步骤：

    1.根据现状找出问题。

    2. 根据问题找出原因。

    3.确定主要原因。

    4.针对原因，提出计划。

    大部分人都熟悉这个步骤。但是，一个PDCA循环式的计划，一个要有“who do what by when”, 也就是“谁在什么时候完成什么事”。责任明确到个人，而不是口头布置，责任模模糊。

    第二，do(行动)。

    行动是最占用时间的部分，也就是最重要的部分。有计划，以及计划分解的，分配到每个人，有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确，优先级清晰。

    第三，check（检查）。

    每一件交代出去的事情，就像一个扔出去的回旋镖，最终必须回到手里。这是PDCA的关键。

    有的人，你交代一个任务给他，他答应的好好的，但是从此杳无音信了。你实在忍不住去问了进展如何，他说：“我早就完成了啊”。

    交代的事情办完了，就不能回个话吗？回个话，就是扔出去的回旋镖。

    第四，adjust(纠正)

    纠正，就是为了总结成功经验，制定相应标准。或者把未解决的、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

    总结成功经验，是“纠正”这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证问题一旦出现，最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃，否则不可能出现提出问题后，这个问题也没有人关心，不了了之的情况。