管理者管理得对象是谁？只有一个人，就是你的老板。 而不是通常意义

问题1：在企业里，你是怎么称呼你的领导，张总，李总，韩总。还是称呼我们张总，我们李总。还是有人的时候称呼张总，没人的时候称呼“他”。

问题2：你的企业里，你的下属怎么称呼你？

走到企业里面，给客户做一些沟通，做一些项目服务的时候。如果经常听到的是A员工说的是我们韩总，B员工也是说的我们韩总，C员工也是说的我们韩总。

如果走到企业里面听到的A员工称呼就是韩总，或者他。

请问哪个公司的员工能有执行力。答案显而易见。

在我的一篇文章《为什么你招来的新人进入部门后没几天就走了？》。我说所有的进入部门后的新人流失，80%都是跟管理者有关，所以培训新人的时候，先是认同，要迅速的让新人成为你的粉丝，小迷妹，小迷弟。特别是现在新一代的年轻的员工，经常是看不惯领导就辞职了。所以，管理者来了新人，先卖一轮。吸一波粉。小姑娘，小帅哥都不认同你，怎么听你的管理。怎么能有执行力。

上面这是说怎么样下面的人有执行力。让自己有魅力是非职权影响力。还有通过职权影响力，通过目标制定，目标的分解

这是说怎么那么做为管理者怎么面对你的老板。管理者管理得对象是谁？只有一个人，就是你的老板。

而不是通常意义上的向老板负责。

因为管理需要资源，权力（人事权，财务权，审批权）。而这些东西在哪里？老板手里。

那么向上管理核心是啥，保持良好的工作关系，怎么样做好向上管理？

1. 把老板的时间抢过来，“薅”老板的羊毛：多薅羊毛，销售部门这一点还好，因为按定好的业绩提成制度来，但是职能部门一定要多薅羊毛，就像古代带兵打仗的将领一样，要给皇上多给弟兄们争取钱，时间，资源。多搞点激励，福利犒劳弟兄们。

但是职能部门很难实现啊，所以一切的工作最好都数字化，不要用书面的纸质的。数字化方便做数据统计和分析。但是即使像我这样擅长做数据分析和统计的人，给老板的时候也要注意，老板的羊毛不好薅。看准时机。

还要多争取老板的时间，所以我经常要问老板助理，老板啥时候在，有事及时的沟通反馈，好知道老板的想法。

当然也要看老板。如果老板就是那说不愿多说话，给你个眼神自己领悟去吧，那就不要这样干了。如果经常你问老板他的看法的时候，都给你个暗示的时候，那也不要这样干了。

反正我觉得我媳妇跟我天天睡觉，给我一个眼神，我都搞不懂她啥意思，更别提老板甩过来一个眼神了。

所以老板如果玩的是厚黑学，权谋学，而非管理学的时候。多看脸色吧，还是需要争取多沟通，尽量书面沟通，因为书面沟通会降低情绪发作的时间。因为搞不明白老板要啥，你做出来的基本都是做的。

同理，给下属安排工作的时候，标准一定要定明白，给与辅导，做好管控。才能有执行力。

2. 少和老板吃饭，多保持正式的沟通：谈目标，谈资源，谈进度，谈结果。交流意见，探讨问题。反正我觉得吃饭没多大用。虽然感觉上能够给老板拉近情感关系。但是管理永远都是追求绩效的，追求价值的。谈不到资源，工作关系沟通不拢，干不出事，都得滚蛋。

3. 少让老板的短处发挥出来：一定要去琢磨你老板有啥长处，有啥短处。多让他发挥长处，他擅长数据，就谈论数据。擅长业务，就谈业务。擅长厚黑权谋，那就老实照做，多领悟眼神。如果脾气大，就不要让他有发脾气的机会。这点太难了。就跟卖货一样，一定是要客户多表达他擅长的，多谈客户擅长的喜欢的。而不是谈业务员擅长的东西，业务员擅长产品，能够滔滔不绝的谈产品吗？不能。

所以关键就是发挥领导的长处。

4. 逼自己成为老板的粉丝：成为老板粉丝了，才会更加的信任老板，喜欢老板。老板讲话才会听，而不是对着干。即使有管理者你会的，老板不会的。但是工资是他发的，公司破产了是老板兜着的。所以在公司里形成规定，在公司外形成规范要求，开会的时候，给下属安排工作的时候，向公司外的人表达的时候，称呼改一下，改成“我们李总”，而不是“李总”或者“他”。

韩文超

2020年4月1日星期三

一个努力，专业，有趣，真正干事的咨询顾问。写我所做，做我所写，说我所做，做我所说。专注于中层骨干能力提升；目标和执行管控工程；采购和供应链落地诊断和实施。工商管理科班毕业，3年互联网电商企业经历，5年流通企业采购负责人经历。每日坚持日更，分享干货，心路历程，欢迎关注！！