PMP|项目经理的角色

1 项目经理

1-1 定义

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。

1-2 角色和职责

不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。

很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。

1-3 影响力范围

（1）项目：项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。

（2）组织：项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响；，项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题；基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作；项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。

（3）行业：应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

（4）专业：对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。

（5）跨领域：专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。

1-4 能力模型

PMI人才三角模型指出项目经理需要具备的三项技能

（1）技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

（2）领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

（3）战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

2 PMI人才三角技能模型

2-1技术项目管理技能

2-1-1 定义

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。

2-1-2 技能要素

研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：

（1）重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。包括项目成功的关键因素；进度；指定的财务报告；问题日志。

（2）针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。

（3）花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。

（4）管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

2-2  战略和商务管理技能

2-2-1 定义

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目经理应掌握足够的业务知识。

2-2-2 技能要素

（1）项目经理应掌握足够的业务知识，以：向其他人解释关于项目的必要商业信息；与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

（2）项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。应能够向其他人说明关于组织的战略，使命，目的和目标；产品和服务；运营（例如位置、类型、技术）；市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；竞争（例如什么、谁、市场地位）

（3）项目经理应确定风险和问题； 财务影响；成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案； 商业价值；效益预期实现情况和战略；范围、预算、进度和质量等这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。

2-3  领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

2-3-1 领导力与管理之比较

“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩

论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。

管理和领导力比较

2-3-2 领导力风格

研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。

（1）放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；

（2）交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；

（3）服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

（4）变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

（5）魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

（6） 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

3 执行整合

3-1 角色定义

整合是项目经理的一项关键技能，执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

（1）项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

（2）在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

3-2 三个方面

重点关注三个不同层面的整合：

（1）过程层面执行整合

比如项目需求，在项目开发过程中可能会变更多次，需求变更，会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

（2）认知层面的整合

项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

（3）背景层面的整合

新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合。