作者：项目经理训练营
来源：欣旋咨询（PMP2010）
案例角色
A公司，主要业务内容是跟高校合作，设备供应商。该案例中客户是A公司的。
A员工，A公司的员工，负责该案例中的项目协调。
B公司，A公司的兄弟公司，也是设备供应商。该案例中由于订单仅设计设备，故A公司将该业务转给B公司实施。
案例背景
最近有个项目交付遇到了问题。
根据合同约定，A员工提前三天询问B公司交货是否可以，B公司回复没问题。
交货当天，货车没找，因为大家都认为是在帮A公司的忙。交货地点需要的吊车和力工也没安排，当天错过入场时间又等到第二天。
接着，设备一些零部件有些问题验收不通过。客户有问题只找A员工，即使给了厂里联系人也不行。A员工要求公司派人到现场解决问题，老板觉得会产生成本，希望培训和维修一起进行。
现在项目组为了沟通一致，通常组建微信群，也会把高层拉进来，沟通到一半，老板会突然介入，询问什么情况要求搜集问题，然后再单独汇报。沟通效率非常低下。
项目还有后续服务和二期。后续该如何开展工作？
案例澄清
1、合同里面有约定供应商要解决问题的吗？或者说合同金额是否已包括现场支持？
已经约定。
2、项目目标是什么？要解决什么问题？
1）项目目标：这个单子顺利验收。
2）问题解决：沟通管理，干系人管理。
3、没时间要求吗？好像没看出谁特别着急。
最着急的是A员，因为每天客户几个部门的人都会找他反映问题，他需要去协调，但其他人都回避。项目是中长期，客户两天急两天不急。
观点1
客户要哄，老板要管理。客户时急时不急，反馈问题是要有个流程制度的，比如列出问题清单，和客户一起看看哪些要优先处理，处理问题需要多久，目前在进行哪些，能有个在线可视化的工具会更好。
项目经理嘛，就是那个要来回跑的苦力，劳心劳力。团队的目标就是稳定输出，不出事，让老板省心；必要的的时候哭两声，让老板了解下自己的苦衷也是有好处的。
观点2
1、A公司这种问题应该不是第一次碰到，要么找老员工问问，要么应该按经验办事。PMI倡导PM做好消息分发，包括什么消息给到谁对项目最有利，谁需要什么消息。
2、可以学学星巴克-----中杯，大杯，超大杯，建不同层面的群----中群，大群，超大群。拉小群讨论问题，并把结论输出到老板所在的群。因为老板在的群，讨论问题一般讨论不出结果，因为人人自危，都会等老板发指令。如果老板建群解决不了问题就涉嫌过度管理。
嘉宾总结
沟通时，尽量叫上衔接的两方一起沟通，并掌握以下原则：
1、先看自己能掌控的资源，安排好事情；
2、不能掌控的资源找利益关系，人总是趋利避害的，找到利益诉求点，沟通谈判就有底气；
3、拿到尚方宝剑，其实就是授权。古代拿着尚方宝剑到处劈的例子很多，就是向上沟通一层拿到授权，可能是自己老板或者对方执行人的老板；
4、如果都没有就是靠人品了，刷脸，求帮忙，沟通谦逊低调，可以发脾气但是要有目的并且能收得了场。
总之，资源无法掌控的时候，PM往往就是个协调员，让沟通保持通畅即可，用户催了拉上供应商或者老板一起沟通，自己不用着急上火。
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