组织培训过程域

本过程域要实现以下目标：
1）基于组织的业务目标，建立各项目组及相关方共同的培训需要；
2）实施培训，确保项目组成员具备完成项目所需的知识和技能。
实施培训最难的是如何让培训真正有效。标准是这样建议的：
“有效培训要求评估需要、策划、授课设计和合适的培训介质（例如，业务手册和计算机软件），以及存放培训过程数据的库。作为一个组织过程，培训的主要部件包括了一个受管理的培训开发大纲、文档化的计划、相当精通特定学科和其他领域知识的人员，以及测量培训大纲有效性的机制。”
标准要求建立一个培训数据库，用以存放培训相关的材料：要有培训大纲、培训计划、培训课件、培训评估、培训签到表等。
另外，使培训有效，要满足“天地人”三才条件：
天时，项目组迫切需要；
地利，合适的培训环境（比如需要进行互动或现场练习，应提前准备好所需的场地和道具）；
人和，一个在该领域有真才实学并且能够制作出合适的课件，采用合适的教学方式的授课老师。
除此之外，“某些技能可能通过非课堂培训经验的媒介（例如，非正式的指导老师）有效且高效地获得。”
其实很多组织沿用的“传帮带”，对于特定知识的传承非常有效。
值得注意的是，在实际的实施过程中，很多项目组的培训计划几乎都是清一色地写着“能力已具备”，可是实际上却经常会发现各种能力不足的现象。
所以如此，可能因为这些项目组甚至其所在的组织并没有分析清楚他们的培训需求。
标准中对于项目组可能进行培训的技能和知识有非常详细地说明：“技能和知识可以是技术的、组织的或公关的。技术技能是关于使用一个项目或过程所需的设备、工具、数据和过程的能力。组织技能属于并取决于组织结构、雇员的角色和职责，以及在运作原则和方法中的行为。公关的技能是在组织中以及项目和支持组的社会关联中，成功执行所需的自我管理和沟通的能力”。
我们通常想到的培训需求主要是技术技能方面，常常会忽略其中的过程能力。而组织技能和公关技能更是不在考虑范畴之内。
所以不要轻易做出没有培训需求的结论，在这之前要想想我们是不是遗漏了什么。

专用实践 1.1 建立战略培训需要
本实践要求建立组织的长远的战略培训需求。
何谓战略培训需要？
“战略培训需要涉及利用填补主要的知识差距、引入新技术，或实现重大的行为变更，来建立组织能力的长期目标。战略培训的策划通常要向前看二至五年”。
所谓的战略培训需要是组织层面的，是基于组织的业务目标考虑的，是着眼于未来不是解决眼前的。
而建立组织战略培训需要的依据和来源，是“组织的战略业务目标和过程改进计划”，通过对其进行分析，“以标识潜在的未来培训需要”，确定应该通过培训解决组织在技术和知识上的不足。
战略培训需求来源，可能包括：
1）组织的标准过程。
2）组织的战略业务计划。
3）组织的过程改进计划。
4）企业层的倡议。
5）技能评估。
6）风险分析。

专用实践 1.2 确定哪些培训需要是组织的职责
本实践要求明确哪些培训需要的实施是组织的职责，哪些是项目组（包含支持团队）的职责。
“除了战略培训需要之外，组织的培训人员还负责处理各项目和支持组公共的培训需要。项目和支持组对标识和处理他们的特定培训需要负主要职责。”
标准要求组织级培训人员负责组织战略培训需求相关的培训，以及从所属各部门上报的培训需要当中清理出来的“公共”的培训需求。其余的培训需求，皆由各部门自己组织落实。

专用实践 1.3 制定组织培训的战术计划
本实践要求组织制定具体的培训计划。
培训的战术计划通常包含：
1）培训要求；
2）培训科目；
3）基于培训活动及其依赖关系的进度；
4）培训所用方法；
5）培训材料的需求和质量标准；
6）培训的任务、角色和职责；
7）必需的资源，包括工具、设施、环境、人员，以及技能和知识。
尽管标准中对培训计划的要求很明确，但多数组织的培训计划都非常简略。
比如仅有参培人员、培训内容或名称、培训预期目标、培训时段、培训天数、培训地点、培训费、差旅费等，其实这个计划更像一个培训经费预算的财务计划。
即使对于外出培训，如果不调研清楚培训人员的能力、培训课件的质量、培训方法是否有效，也很难达成培训的目标。
这样简单处理的结果，只能把外出培训当成了员工福利，远远偏离了培训的目标。
对于内部培训，更应按照这个计划做好必要的工作，这样才有可能达成我们预期的效果。
培训是为了让项目成员具备完成项目任务的知识和技能，如果培训效果打了折扣，最终会影响到项目的进程。

专用实践 1.4 建立培训能力
本实践要求组织建立和维护自己的培训能力，以确保培训的目标能够实现。
培训能力包括：培训方法、培训教材、培训讲师以及其他的与培训过程有关的过程资产。
培训可采用多种方式，授课式的培训只是其中一种，还应该有在线学习、前辈指导等多种手段。
标准当中列举了“课堂培训，计算机辅助教学、有指导的自学、正式的师徒培训计划、简便的视频、注入式教学、研讨会、结构化的在职培训”等多种培训方式。
除此以外，随着移动互联网的普及，在手机等移动设备上利用微信、微博等web2.0技术进行碎片化的培训也可以采用。
培训讲师是培训能力当中很重要的一环。无论培训方式是外培还是内培，都应在培训进行之前确认讲师的水平是否足够胜任。
讲师的水平不仅指他们的业务水平，还应包括他们授课水平。必要时可以“定义讲师胜任的准则”，以此衡量他们的水平。对于外培的讲师，也可能通过研究他的课件、试听他的课程等方式做出其是否胜任的评估。

专用实践 2.1 交付培训
本实践要求组织按计划执行培训活动。
执行培训就要选择好培训对象，“选择为有效地履行其角色须接受必要培训的人员。”
一些组织建立的“人员-岗位-技能”矩阵，可以很好地完成这一实践。通过岗位应具备的技能来判断为这些人员应当进行何种培训。
执行培训活动中最重要的是培训效果。
培训的过程应当杜绝那种“填鸭式”的方式，讲师不能只知道照着PPT口若悬河地单向灌输给学员们，“可能时，培训应在接近实际执行的情况下进行，并包括模拟实际工作情况的活动”，应当有讲师和学员的互动、基于角色的讨论和练习、学员动手实践等一种或多种模拟实战的方式，这样的培训课程才会有好的效果。

专用实践 2.2 建立培训记录
本实践要求组织建立培训活动的相关记录，形成与培训有关的过程资产。
如果没有这些记录，组织的培训又怎么能持续改进呢？
这些记录包括参加培训的记录，培训的成绩，以及免修记录等。
“组织级培训的免修应由培训的责任经理和被准予免修人员的经理两者批准”。
组织如果不建立免修的制度，那无疑会浪费培训的机会，同时也浪费那些具备免修资质的受训人员的时间。

专用实践 2.3 评估培训的有效性
本实践要求对组织的培训大纲的有效性。
评估培训有效性的方法，包括：
培训期间的测验；
培训后对参与培训人员的调查；
经理对培训后效果的满意度调查；
嵌入在课件中的评估机制。
测验和培训效果评估调查表，是很多组织的常用的评估培训有效性的手段。但是这些真的能够评估出培训的目的是否达到了吗？
培训中的测验能否真的反映受训人员掌握培训内容姑且不说，即便能反映，也仅仅是受训人员理论上掌握了，但是否把它用于实际工作当中，应用了是否取得效果都很难说；至于调查表，更是仅仅是被调查人员的“感觉”，更不能说明培训的结果达到了组织培训预期的目标。
所以，更有效的方式是——“评估正在进行或已完成项目，以确定人员的知识是否足以执行项目任务。”
培训的目标是否达到，只有实践才是检验的唯一真理。受训人员只有通过其在项目中的优秀表现来展示他们的受训成果。