提起供应商审核或者评估，大部分公司都得有自己的细得不能再细的标准和表单，但是大多时候人们重视了小细节，却忽视了大原则。有时候我们退一步，站得更高，才能看的更远。我们不妨从以下几个方面来评估：
一， 供应商的竞争力
要想清楚地认识到一个供应商的竞争力，无外乎要分析他的上下游，供应商和竞争对手之间的力量对比，我们介绍以下几个指标：
1. 毛利
我们知道毛利等于售价减去成本。而销售价格是一个企业和他的客户的力量对比的最终表现，售价高说明企业有较强的定价权，否则则说明客户有较强的议价权，这是一个反应他们力量强弱的一个最客观的指标。
同理，我们可以很简单地推论到成本，就是反应一个企业和他的供应商之间的力量对比的一个重要指标。
当然，毛利再大多数情况下反应一个行业的大致水平，不同供应商再这里的差别不会太大，但是些许差异，就能再很大程度上说明问题。
2. 杠杆水平
这里主要是看一个公司再多大程度上可以利用上下游的资源来做自己的事情。主要看预收和应付，这两个越高，杠杆效应就越明显，通常股东的资产回报率就会很高。
3. 资金占用
这里主要看一个公司需要投入多少运营资金才能保持公司的正常运营，也主要看两个指标，库存和应收。
大家都说库存是万恶之源，是经营不善的最终表现。但是所有的人都可以这样说，采购人员在这里可以多问一个为什么。我们大多时候希望供应商的库存越多越好，这样我们就可以轻松很多。
应收账款，就是客户欠自己多少钱，欠得越多，客户越强势。
和他的竞争对手比，除了有量化的指标（价格）之外，其他的就要具体问题具体分析了。比方说，我们的产品要求精度高，那我们就要看哪家供应商的设备好，如果我们需求的量大，那我们的主要考量可能就是谁家的设备多。如果我们是一个创新为王短期企业，那估计我们多考虑谁家的设备柔性更强。
二，资源的利用
这里不但要看供应商的过去，更要看他的未来，比方说，看是什么促使他走到今天的。是靠投机倒把，靠设备投入还是靠技术创新。
还要看他赚到的的钱投到哪里去了？ 比方说，老板去搞其他投资了，买房子了，注意只有其他的投资，就说明该老板认为自己的公司的赚钱能力没有他投的其他业务的赚钱能力强。是扩大规模了，还是往高精尖方向发展。
在这里，还有一个维度，我们做采购的要和别人不一样，就是现在大家都说要轻资产运作，但是供应商大部分时候不行，通常一个公司的固定资产水平反应了它为你创造价值的能力。当然这里也要有个度，啥事儿都不要走极端。
三，管理
主要看各级领导的日产管理的内容是什么？ 有没有干在自己该干的事情，而且要干个领导 处理问题的层次：
是解决个别问题？ 还是流程问题？ 这个问题解决后，以后还会有同样的问题发生吗？
今天的问题是不是来自于昨天的方案？ 考虑不充分，不全面，为了解决问题而解决问题。
有没有时间和精力规划未来，并为未来做准备？
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