二、运营管理
1.内部品牌运营管理
主要是以员工的品牌一致行为为重心。其实这虽然说起来容易，实际上存在很多困难。企业长喊以客户为中心，而这一准则在员工真正应对问题时却常会违背。所以需要通过工具来固化。
（1）品牌认知
主要集中在“对品牌相关特定信息的了解，这些信息对员工的品牌一致行为十分重要”，第一个层面认识到品牌普适信息以后，必须涉及到品牌自身行为对品牌的重要性和效用。第二个层面每个人都应该清楚，自己和自己的行为对品牌会有什么样的影响。第三个层面，对品牌的准确把握，包括品牌的目标内容、识别和效益承诺。第四个层面，品牌指导下的具体行为方式。这一点是我们常常做的不到位的地方，一个新员工来，老板更倾向于马上开始工作，发挥价值。而其实一个企业并不是买了这个员工按部就班的几小时，更买了他的创造力，假如都缺少对这个公司的了解又何谈创造力。
（2）品牌承诺
员工内心与品牌关系的亲密程度，实际的例子，就是从客户导向或者说继续推荐产品的角度，员工之间有很大差别，这就是取决于员工与品牌的情感密切程度。在员工与客户接触的过程中，对客户的经历和对品牌的感知产生巨大的影响，员工是不是接受品牌对他的要求，进而到员工是不是愿意宣传品牌，推荐品牌。而最佳的表现是员工参与，这其中蕴含内在的驱动力。也会帮助员工进一步发展他自身的认知、能力和技能。
具体操作包括，员工明确自身品牌的独特性，能明确品牌身份对自己的行为要求，品牌与企业文化契合要求员工的行为具有一致性。品牌的连续性和稳定性，只有当它不再不断变化时，员工才能对品牌身份及重要性形成正确认识。内部交流包括“与品牌相关的所有信息传输活动，这些活动发生在组织中不同阶层员工之间”，中心、横向、纵向等方式都各有利弊，也跟每个企业的文化深度相关。外部交流是品牌组织和受众之间所有信息交流活动，应避免内外不一的情况出现。品牌导向的人力资源管理，注重招聘“品牌员工”，在招募和入职、蜕变三个环节都至关重要。品牌导向的领导行为，最后一个工具就是由上级实现的品牌导向领导，领导层的行为方式对品牌具有决定性作用。还有一种就是CEO的本人个性，有时候可能存在架空领导层的风险。只有CEO愿意让自己的个性遵从企业身份，他的魅力和内心力量才能成为品牌身份的重要助力而不是反作用。
（3）品牌员工行为
要想达到品牌员工行为，必须达到结构与过程的集合，具体是指员工表现出与品牌利益一致的行为时是否能获得企业组织某种程度上的支持。比如客户遇到一个问题，往往不是一个部门负责，组织结构是否能帮助员工达成品牌一致行为。这个问题是很现实关键的。资源与专长的契合，关注员工能力与资源的匹配度。
2.外部品牌运营管理
（1）效益
产品“一系列具有技术和功能的物品可以满足某种需要”，产品的基本效用满足功用层面，附加效用满足美学品牌等层面。那么产品和项目政策的目的就是根据品牌身份契合客户需要，保证企业盈利。并且企业需要一个系统的、以专长为基础的创新过程。
（2）价格
此前的工作中我们有专门的价格评审委员会，就是因为价格政策包括内容众多，可能的折扣，送货、付款和贷款条件、是否能在市场上实现等等。不同的行业差异性也很大，比如奢侈品倾向于高价策略。
（3）分销
是把产品和服务提供给买家的方式，同时具有各行业的差异性，并不意味分销渠道越多，就会成为客户的首选，而且并非所有的产品都要经过代理商这一环节。
（4）交流
要从高层次的企业和品牌目标中确定交流目的，根据目标确定和分配交流的预算。分解七个关键元素：匹配性、相关性、持久性、程度、时间、频率、速度。线上线下交流的信息内含保持一致，才会认同持久的品牌形象。高强度的交流也不总是好，但可靠性、可信性和信任之间的构建有因果关系。另外CEO的私人致辞和员工的自然人身份也对品牌的可靠度有极大的作用。
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