背景
某天早上晨会发现组员小L和TL小J存在较差的沟通情况，具体表现为 小J根据自己的观点，直接给予一下说教，但是缺少一下具体的指导；小L就不干了，直接以挑衅的口吻说，这个还得跟小J学习才行。话语中带着怨气和被压抑的怒火，晨会上我也没有将此事放大化，仅仅是说了一句，需要大家多沟通，当天晚上9点多，我看小L还在加班，所以叫他一起到旁边的会议室，进行了如下的谈话。
沟通记录
我：小L，我发现晨会上，今天你有一些异常，譬如回复小J的时候，有一些激动，能跟我讲一下有遇到什么问题了吗？
小L：…小L讲了很多，主要概括为两点问题：
1、晨会上，小L直接指责我名下的Bug暴增有点多（10个左右），Bug偏多本身已经成为事实，其实也不是他自己想看到的，但小J作为TL，非但没有进来协助我一起来办法解决问题，反而指责他解决Bug没有计划，心里感觉非常失落；而且小L在恢复具体问题的邮件时，还让小J看了，小J说没有问题，小L就发了，可小L发了后，小J又说他做的不对，但是又不提供具体的指导意见；甚至小A让小J提供指导意见时，小J又让小L要多自己思考，要有自己的主动思考的意识，导致他根本得不到有效的指导；
2、每次遇到Bug较多的情况是，作为TL的小J会每隔半小时（有点夸张）来询问小L的Bug解决情况，小L认为，作为TL时，在遇到事情的时候比组员还慌乱，这样会给小L带来不好的影响，会影响到他解决问题的心态和效率，他认为作为Leader的小J应该具备更细腻和更宏光维度的视角，不能太慌乱了。而且高频的信息同步也影响自己解决bug的效率和状态，建议小J需要改善。
我：很好，说出了问题的本质，那我们直面问题点哈，首先，你是想在遇到大量问题爆发的时候，有人能够协助到你；其次，在遇到第二种情况时，不要每半小时来询问你的状态，让你能够更高效率的处理问题，对吗？
小L：对的；
我：很好，那我们一起想想，假如我们想解决这个问题，从我们自身出发，我们可以做一些什么事情呢？
小L思考片刻，给与他的想法，概括就是：下次再遇到问题，他会自己提前梳理一下问题，识别自己是否可以在短期内解决，并将自己的解决策略和思路找小J商量，听取小J的意见，如果，如果小J认可他的解决计划，就按照正常计划实施，并定期反馈进展给到小J；如果小J认为小L的策略和计划存在问题，就需要一起想办法，譬如协调人员进来支持，或者提供技术支持。这样，小J提前了解了他的想法，晨会上也不会公开指责他；另外，由于已经提前沟通了推进策略和计划，小J也不会太慌，不会每半个小时找他确认问题状态了，结合他定期反馈进展的意识，后面也可以提升沟通效率。
我：很好，这些想法都是你自己想出来的，那我们明天开始，先尝试一下，看看是否有效，如果有效，那我们按照这个方式持续下去，如果没有效，我们一起来看看是否还有其他问题，过程中，如有遇到问题，我们可以随时沟通哈。
小A：好的，感谢，其实我们很希望得到这样的开导，我会按照这个方式进行的。
结果
第二天，晨会效果很好，沟通的紧张气氛没有了，两人的沟通都聚焦在具体问题的信息交流，而且小L的态度也有了很大的转变。
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