那么这节课我们来学习有效批评的方法论。我要给大家讲3种给回给反馈的方法。事实式反馈、求助式反馈、以及关怀式反馈，这三种反馈都是比较好的反馈形式，其实就是有效批评。但只是我们把刚才我们上节课的时候已经把它给转化了一下，就是我们之所以害怕批评，是因为我们觉得批评是会伤人的，批评是会引发矛盾的。但是经由我们上节课的讲解，可能大家已经接受了，说其实批评他就都是一种反馈。
那么我们组怎么做到有效批评？我们要有3种反馈形式，事实式反馈、求助式反馈、以及关怀式反馈。
第一种反馈叫做事实式反馈
我们来看一下。它的核心是放下评判，用事实说话，这是一个相辅相成的过程。我们脑袋里面可以形成这样的闭环，就是有合作思维，就会想着指出事实层面的不足，而不是攻击或者是指责。那么我们把反过来用事实说话，针对事情本身，自然而然就会把批评变成反馈，对不对？那么事实式反馈的第一步叫做区别观察和评论。
观察和评论有什么区别？观察反映客观事实，评论涉及关于对方的负面看法。我举几个例子，你是一个不守时的员工，这是评论还是观察？评论。这是评论。你在上周迟到了4次，这是什么这是观察。对，你很少配合我，这是评论。我最近组织了3次活动，每一次你都说没时间参加，这是观察老公一点都不顾家，这是评论。老公，你上周有5天没有在10点之前回家，这叫观察。
观察是一种非常慈悲的表达方式，我用了慈悲这个词，为什么？因为评论往往会带有个人的偏见。我非常喜欢一首歌，叫做我从未见过懒惰的人，他非常贴切地反映出来观察和评论的区别。有几个词是这样的，我念给你听，他说：我从未见过懒惰的人，我见过有一个人有时在下午睡觉，在雨天不出门；我从未见过愚蠢的孩子，我见过有的孩子做的事儿我不理解或者不按我的吩咐做事情，是不是非常的慈悲？就用几个例子我们就能轻易地发现说观察比批评更有效的能传递信息，并且更不容易引发对方的防御。
印度哲学家克里西纳姆提甚至说：不带评论的观察是人类治理的最高形式。所以下一次当你要试图给出反馈，要做到有效批评的时候，试试看放下评论。展示事实。奈飞文化手册里面也有例子，我印象很深，他们说鼓励全公司的人都在互相对话的时候，一定要用事实说话。比如说销售人员怒火冲天的会冲到工程师面前说去反馈一些情况，但是公司要求他们不能说什么不能说你必须搞定这该死的缓冲时缓冲问题。他们要说的是，你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？
戴妃认为，带着好奇的心态，一看就是实为目的的沟通，才能在双方之间建立起一座牢固的理解之桥。这是可以通过反复练习形成习惯的，就是每次开口之前想象脑袋里面有一盏灯亮起，我是评论还是观察，反复提醒自己以后它就会变成你下意识的动作，这是要练习的所有的方法，你今天听着好有道理。但是你今天走出我们的课堂，它不是你的，除非它经由你的练习变成你的下意识的肌肉记忆，那个才是你的好事实是反馈。
还有第二个动作叫做提出具体的需求，你不能只是给他观察，说我你能告诉我为什么缓冲要花这么长时间，但这不是反馈，就是他的反馈还没有完成，你要提出具体的需求，因为当你指出问题的时候，你也要给出对的东西。
18世纪的有一个著名的评论家约瑟亚迪森，他说过一句话，说真正懂得批评的人看重的是正，而不是悟。所以很多时候就我们有一些人做管理，他会觉得说下属没有动力、没有能力，其实不是，他就是没方法，他不知道正确的做法是什么，所以你得多给他一些干货。你鼓励他就他有点像什么就像你鼓励一个人去攀岩，你不能只是在下面喊说别怂、别怕。更好的方式，你给他绑根绳子，他就真的不怕了。这根绳子就是你要给他干货，没有这根绳子你越激励他越往上爬，他越怕，他摔得就越惨，他就越不敢上、越不想上了。所以不要盲目的给一些东西，很多反馈的时候，你不仅要告诉他你哪里不对，你还要具体的建议告诉他哪里是对的，怎么做是对的。比如说你不要总是跟他说你太不积极主动了，这就是一个评论对不对？你除了要修正你的说法之外，你还要告诉他说你在部门协作上有很好的天赋，我建议你在这里重点发力，这就是给他方向上的建议。再比如说，你不要总是跟他说谈判是要嘴巴甜一点，而是你要跟他讲述，我发现你谈判的失误主要集中在谈条件这个环节。
建议先不要一开始就提我们的条件，先问对方的需求具体是什么，这是给他方法上的建议。所以当然最好的想要得出正确的做法你想得出正确做法，还有一个更高明的方法，就不是你自己讲，我一直跟大家说最好的表达是让他说这是最高明的表达。
所以对管理者来说，最好的表达是你能引导下属自己说。就比如说有一个员工经常迟到，匆匆忙忙的推进会议室，说：不要不好意思，我迟到了。你可能下意识会问他什么，我说你老是迟到，对不对？下属可能会说我妈家里马桶堵了，我太着急出门，就忘了拿电脑，我打车过去拿电脑。
所以你发现了吗？我们刚才那个对话，当你问为什么的时候，他就开始找原因找原因。如果夏天再说不好意思，我迟到了，你可以问他什么。你觉得怎么样才能避免不耻避免迟到吗 他可能会想说，我提前多闹几个闹钟，如果再迟到我自罚一晚。你看，当你问他怎么办的时候，他就开始思考不迟到的方法，这个方法是他自己想的，而且他会开始愿意实施自己提出来的方法，对不对？就是他自己讲出来的东西，他更愿意去为此而负责。所以你老师跟他讲说你为什么总是迟到，这是对他过去的追责，是解决不了问题的，但是你怎么才能不迟到，这在管理上叫做机会性问题，就是对他未来的启发。
类似的还有，比如说你们自己查一下，是不是经常喜欢这样讲？为什么你的文案总出错别字，把它换成怎么做才能避免你的文案出错别字？为什么你觉得工作没有价值怎么做你觉得工作才有价值？为什么这个目标你完不成，怎么样才能完成这个目标所以我建议所有的管理者都可以优先引导下属自己思考如何得出正确的做法。他想不出来或者说出现问题的时候，你再给他你的指导，这是事实式反馈的一个方法。事实式反馈最大的好处是什么就是他其实在营造一种平等的氛围，你们感觉到了没有？
事实为上。这里没有权利、没有地位，我们之间不是因为谁口才好，谁嗓门大才会获胜，所有人的聚焦点都在事实上，这就是最高效，也是最透明的反馈。
所以当你下一次跟你的朋友或者同事出现了不敢批评、无效批评、暴力批评的时候，我们都停一停我们先停一停。我们回到事实层面，这个过程你会发现所有人那种烦躁的情绪都会看不到。ok，我们回到事实层面，因为事实这两个字在我们所有的脑海里面都是平静的、稳定的，他不走不来，他就在那儿，事实就是这样子的好吧。
第二个方式叫做求助式反馈。
求助式反馈什么意思？我们要通过求助来发表批评，当然这个批评是带引号的，就比如说同事时间点没有把握好，我耽误了整个项目的进度。我可能会跟他说现在按照计划我们已经落后3天了，我感到很焦虑，我们来看看可以怎么办。这里的关键点是什么？我们仍然是平等关系，我在表达我的感受，而不是对你的指责和攻击。我邀请你跟我一起想办法，这种表达方式会让对方感到被尊重和有价值，谁都希望自有价值，对不对？
你看他那么着急了，如果我可以帮助他消解焦虑，那也就是我的价值的一部分，他就会非常的有干劲儿。所以你一定意义上其实激发了他的内动力。我们常常说什么是管理？我现在说的管理不只是我，是对下属的管理，我以前我讲过，人都需要的管理术。所以学过的老学员也知道，我说一个人像一个企业一样是需要管理的，你的评级需要管理，你的下级需要管你的上级需要管理。但是管理的本质是什么管理的本质是去激发一个人的善意和他的潜力。求助式反馈是非常容易激发对方的内动力的。
最后一种方法叫做关怀式反馈
不仅能指出问题，还能激励他主动解决问题。我非常喜欢一个演讲，是c蒙叫c蒙，他是一个优秀的演讲家和咨询顾问，他最著名的演讲在ted的播放量占到的第七名，他被收看超过3000万次。在关怀式反馈上，他有一个非常厉害的见解，他就问说了这么一个场景，他说你在下属走你的办公室，他已经3个月没有完成目标了，你要怎么跟他反馈这件事儿？第一种做法，跟他说，你销售额已经连续下滑3个月了，你必须提升这个数字，否则我不敢确保你的未来是怎么样的。
是不是非常耳熟？我观察到的很多管理者是习惯这样表达的，他们会说如果你再达不到业绩就要走人。他有点像什么有点像我们小时候妈妈会跟我们讲的话，你要再这样我就不给你零花钱了，你要再调皮你就不能出去玩了。威胁式对吧。但是simon就问了说，你认为收到这样反馈的员工第二天上班时会踌躇满志吗？人们可能会因为恐惧而暂时性的做起来，去好好做事情，但是人们不可能长时间的因为恐惧而持续。所有的自律其实发生的是自爱，自律发生的前提是自爱是感觉自己被需要，感觉自己值得，想要去创造，那个自律会像水一样自然而然的流淌。
当你因为恐惧、因为被威胁而去做一些事情的时候，它可能短时间内会有效，但完全不可持续。所以c梦说你还可以这样说，你的销售额已经连续3个月下滑了，一切还好吗？我很担心你发生了什么事吗？这是simon给我们的建议，大家可以酌情取用。sam的说法是每个人都会经历低潮，中年了，家里小孩生病了，可能婚姻上出现了问题，也可能是年老的父母病情严重了。
每个人的生活都常常有各种挑战，我们并不知道别人的全部，对不对？我们在职场当中，我们只是看到每个人的一个面，但是也许这些其他的面会影响他们在工作中的表现。
关怀式反馈它展现的是什么它展现的是一种价值观，我关心的是你这个人，而不仅仅是你的产出。前段时间我有一个离职出来创业的朋友找我聊天，我就很好奇他为什么会走，因为他非常能干，他基本上是原来公司最有希望当接班人的那个人。他跟我说，他说他离开的动机来源于一次开会，那段时候他业绩不太好，也在会上跟大家坦诚的反馈了，说这段时间我自己生活上有一些事情的确影响了状态，但是我会调整，我基本上已经过来了。我还在好奇他是什么事儿，我因为我在旁听，我还在想说他发生了什么事情，这么影响状态。
但这个时候他的老板说了句话，他说我根本不在乎那些私事儿，我们在这儿看业绩。那个朋友就跟我说，这是触发他想要走的一个最大的契机，就是觉得心走了如果留不住心，其实也就留不住人。好，有一个跨国集团叫玫琳凯公司，大家可能都很熟，他们是也是这种以人为本的企业文化。他们有一个p and l说法，他说p很多人说就是指利润、profit，亏损，l、los，而不是的他说p和l有可能可以指people and line。
他就总结说，他说当你发现有人做得不好的时候，换位思考，然后想办法和他一起解决问题，如此一来不会成为一个严厉的批评者。相反你会变成一个特别有用的朋友。对方就会觉得说他拥有一个和他共同解决问题的盟友。当你们建立的这种关系建立之后，你的新朋友不仅会觉得感激，而且会竭尽全力，因为他不想让你失望。你知道什么样的关系是最牢固的，就是我们彼此赋能，我们又彼此承诺，我们不想让彼此失望。我不想让你失望不是因为我怕你，我不想让你失望，是因为我尊重和欣赏你这种关系是非常牢固。
不管是对吗还是玫琳凯，他们其实都需都是把需要批评的那个人当成了自己的合作伙伴，真诚的关心对方，跟对方站在了同样一个战线去解决问题。这就是我特别想提醒大家的一点，我不是说对所有人都需要用求助式或者关怀式的反馈，这个很重要。因为有我有一些学员会问我说为什么我对下属越好，好像下属的业绩越差？我要请大家注意，我刚才觉得这两个案例的主角，他们都是曾经创造过辉煌业绩的人，也就是说他们本来就是有专业能力的有专业能力的人，这点很重要，有专业能力的人他阶段性的下滑一定是有其他的原因。
所以你要去找到那个更本质，你要真的去关怀他，但是不是所有人都是这样，因为有可能对一些员工来说，他没有达成业绩的专业能力，就他专业能力上都不行。这个时候你可能不是要去问他说你发生了什么，而是我们要看看说你哪些地方其实是不会的。所以我说大家一定要区别对待，因为管理的时候选人比培养人还要重要，选对了人我们才会有后面这些互动。所以对话就是不同的反馈要根据不同的人来使用。管理是一门关于人的艺术，我再次强调一遍，我现在讲的管理不是上级对下级的管理，我讲的管理我现在此时此刻讲的管理是你在管理身边一切的资源，可能是在你的评级，可能是你的下级，可能是你的上级，可能是你的婆婆，可能是你的老公，可能是你的孩子。
管理是一门关于人的艺术，你需要了解对方的特性，对不同的人采取不同的反馈方式。在这节课里我们提到了3种3种反馈方式，求助式，事实是关怀式。实际上反馈方式还有很多很多种，我告诉你的这三种也不是那种百试百灵的标准答案，或许有的时候你真的就是控制不住脾气，大喊大叫，音量升高没有关系，我们不是什么圣人，我们也会犯错。但是我们只要记住一个原则，就是我跟你是合作对象。我的批评和反馈是为了帮我们这件事做得更好，我不是想要单纯的发泄情绪和伤害对方，你只要这样想，你可能就会有勇气站到他们面前说不好意思，刚才我很着急。
好，我们来看看说为什么在那当下到底发生了什么，我会突然着急，一定是因为我有在乎的那个点被错过了。也因为这样的互动，可能你们就有更深的链接。所以我一而再，再而三地强调说，学表达课不是想教你变成一个情绪稳定到像圣人一样的人，我们学的表达课仍然也会是偶尔的失控，可是我们因为学了表达课，因为我们拥有了合作思维，我们会变成一个在关系中游刃有余的人。那个意思就是我会跟一个人冲突，可能我因为还没有练习好，我的确跟别人冲突了，但是没关系，我可以跟他再道歉，我可以跟他说我们刚才好像都比较激动，我们要不要聊聊刚才发生了什么。
所以沟通表达你就会发现他开始进入一个无限往前循环，他不会因为你一次没有做好而卡断了，而你失去了所有不会。这就是表达课想跟大家去不断提醒的那个与底层原则，就是你们是合作关系合作关系天下最大。既然是合作关系，一次失败了又怕什么？关系还在这儿吗？对不对？我很欣赏的一位投资人叫让瑞达利欧，他是全球头号对冲基金桥水的掌门人。他有一本书叫原则，在中国非常的流非常非常火。它里面有句话我很喜欢，他说我们之间越是互相关爱，对彼此的要求就要越严格，从而业绩也就越好，我们能分享的奖赏也就越多，这是一个自我增强型的循环。
所以合作式批评呢我们讲合作式批评不是回避，不是做老好人，不是对错误置若罔闻，而是一门更好的表达不同意见，并让人接受，让事情真的能做成的艺术。最后关于批评式合作，我还特别喜欢一句话是曾国藩的，他有句话叫做扬善于公堂，归闭于陋室。这句话其实是对我做管理有过一些非常深刻影响的，然后给你讲讲他为什么会讲这句话。他当年曾国藩当年被慈禧太后任命派去江淮一带带一带带兵打仗，新官上任，人还没到当地就已经传出了火病事件。
火拼事件的双方是登格林庆的手下陈国瑞和淮军李鸿章的手下刘明传。这两个人都是以好斗、非常凶狠闻名，然后就产生了很多的冲突。这个时候曾国藩就马不停蹄地赶往山东，因为他们俩之间的冲突已经震惊了朝野。当所有人都认为曾国藩一定会严肃军纪，对他们严惩的时候，强打出头鸟，这是很正常的手段。但是曾国藩是笑着来的，就有点像政工干部来谈话的。大家都奇怪说两个人都这么横，谈话有什么用？曾国藩怎么这一次这么唐僧，就觉得这样。
曾国藩怎么处理的你知道吗？他居然上表，他写的是两个人不同的战斗攻击，我要对他们优点的总结，不但没有惩罚，反而表扬他们。他遵循的就是扬善与公堂。对于优秀的人才，我在公开场合表扬优秀的人才，注意，前提是优秀的人才在公开场合表扬。他要引导人才发展，这绝对是对管理者的一种修炼。同学们，你们不要以为这个很容易做到不薄责人就是少少的责备。别人是会让自己更仁厚的，会让自己的胸襟更广阔。曾国藩说自己本来也是个小心眼儿，后来能有这样的胸襟其实就是源于不断的练习这种人生的总结，对这种智慧的身体力行。
所以他总结，一个人胸怀有多大，事业就会有多大。可是我要提醒大家，这句话还有后半句，叫做归过于密室。归过于密室就是批评别人要在小小的封闭的环境当中。归过食也是要讲究方法的，这就是归过于密室就是一种批评别人的方法。有火病的一方，陈国瑞他是从来不服任何人的，他最后为什么服了曾国藩？曾国藩把他叫过来，对他约法三章定君子协议，不扰民、不私斗。陈国瑞不服，说你不处罚对方那个流民传这是不对的。这个人他杀了我500人，他过失大得很，不服。
曾国藩就干了件什么事，他拿出奏折来，你给朝廷的处理意见。他列举了陈国瑞的多年列席，然后建议撤销陈国瑞除了总兵之外的所有职务成功率，无所谓，对不对？那些都是虚的，反正你不处理刘冰川就不行。然后曾国藩再拿出来奏折就一条建议，叫做撤销总兵职务，其他职务都是虚的，为什么陈国伟、陈国瑞不在乎，都是虚的，但是总兵却是失职，你如果一旦被撤销，前半辈子努力就白费了。当时陈国人就懵了，所以你看到了吗？
归过于密室，也不是说把你叫过来一通骂真正的人才，你连批评他都是要讲求方法的。所以曾国藩的智慧分两天起，层层递进。我分别处理。陈国瑞后来就认错，所以曾国藩强调说，归过于密室才有腾挪的空间，才能体现处理的灵活性。最终反正外人看到的就是两个谁都不服的人都变得特别顺从，他们各自领兵去了，各自地方去打仗去了，不管你是做管理的，当老板的还是做员工的，都需要处理人际关系。人际之间就是要有这种空间感，需要从善出发，同时也非常需要分寸和智慧。
这是我非常喜欢的一个故事，它时刻在提醒我们要有合作思维，从善出发，但是我们需要人际智慧。好，这就是这节课的全部的内容，虽然它的主题是批评，但是在结束之前我还是想提醒你一下，批评很重要，学习批评的时候仍然不要忽略了表扬和赞美。我们总以为说你要希望别人具有什么样的优点，你就得去批评他的缺点。但是丘吉尔曾经说，他说你要别人具有怎么样的优点，你就要怎么样去赞美他。所以我祝今天在听课的各位，我祝你们不回避批评，但是也不吝啬赞美。
在这个过程中能总是达成目标，做成事儿，并收获跟你一起并肩作战的伙伴。
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