草鱼的活法儿

草鱼的活法儿

              ——欠发达地区县镇级中型超市运作思路探析

一般而言 ，在水里鱼分层而生。上层的有餐条鱼、鲌鱼等，以水藻、轮虫、水生昆虫、浮游生物等为食；草鱼和鲢鱼则主要生活在水的中层，以水草为食物。鲤鱼、鲫鱼、青鱼、鲇鱼等生活在水的下层，是杂食性鱼类和肉食性鱼类。活跃在县级或者镇级（经济较发达的乡镇）的中型卖场，就像生活在中层水域中的草鱼。今天，我们聊一聊这些看起来备受挤压的中型超市该怎么活的滋润些。

首先明确一下定义：这里的欠发达地区县镇级中型超市，指的是处于我国中西部地区的县城或者地级市的城区、经营面积在2000-5000平米的综合型卖场。它们可能是一家门店，也可能有几家门店组成的小集团，分布相对集中在一个城市的行政区域内，以河南为例，典型代表如新乡胖东来、鹤壁裕隆、洛阳大张等。

其次，我们来看看这些超市面临哪些竞争。如同鱼在水中分层而居一样，零售行业的各个实体依据其体量大小，也分层经营。各种门市部、杂货铺、熟食店、烟酒行、家电商铺以及各种连锁或者不连锁的便利店（从连锁便利店的总体量来说，诸如7-11这样的远远大于本文所谓的中型超市，但目前大多数三四线城市的实际消费能力显然无法支撑7-11，且任何一个品牌的单个便利店的体量也小于中型卖场）。这些就像生活在水上层的鱼，杂食，灵活机动性好，随时可以做出任何调整(包括关张)。而诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙（面对个人会员开放后改变很大）、永辉超市、华润万家、世纪联华等（备注：华润和世纪联华的单店体量接近中型超市或略大一点，但就其品牌效应而言，远远大于这里所说的中型超市）凭借其门店众多、物流便捷、议价能力强等优势，是活跃在底层的鲶鱼乃至深海中的鲨鱼，贪婪而强大。同时，还要面临各类专业卖场，如家电行业的国美系、苏宁系，如化妆品行业的屈臣氏（门店下沉趋势明显）、家居行业的红星美凯龙、居然之家（门店下沉趋势明显）、蔬菜食品行业的各类菜市场、综合批发市场等。账面上看起来很悲惨，似乎了无生机，对吗？这还不是最坏的，作为欠发达地区的县镇级超市，还面临着一个巨大的竞争：来自农村的农产品。随着城镇化的进程，越来越多的农民在城里（镇里）置业，他们会从农村的自留地里带一部分农产品补贴城镇上的亲人的生活；而部分失去土地的农民为了谋生，也开始从事果蔬的贩卖工作。这部分被抵消的购买力，相信在三四线城市（镇）生活过的人会有所体会。

如此，后有追兵，前有堵截，似乎中型超市很难有生存的余地，但事实也不仅如此。不可否认有很多经营惨淡的，却也不乏成功的案例，比如胖东来、大张、裕隆，就算是活的不错的。要分析运营模式，就不得不谈谈中型超市的优势和劣势，只有搞清楚自己的长处和短板，才能真正做到扬长避短，于夹缝中求发展。那么，它的长处和短板分别是什么呢？

坦白说，短板远比长处明显。长处如同大家看到的，区位优势较好，邻居式门店，熟人效应明显，但似乎也仅此而已。短板呢，议价能力弱，管理水平不高，员工能力不够，商品陈列混乱，卫生状况欠佳。这导致无论是成本控制还是人员管理乃至标准维持，都有一定难度，会出现员工士气不振、工作责任心差、小山头林立、裙带关系交错等人事问题，继而导致服务差、损耗高、商品贵、顾客少的恶性循环。很多新开的超市一开始心气儿很高，但慢慢的也会变的平庸。很多人会把原因归结为外部原因，并以此作为自己的免责金牌。但就像社会上各种条件极其相似但依然有失败者和成功者一样，内部发挥主观能动性是关键因素之一。

在我看来，盘活县镇级中型超市，首先要搞清自己的定位，也就是你的主要客户群是什么。就目前形成的零售格局而言，眉毛胡子一把抓幻想所有的顾客都来购买的想法已经很不切实际。作为县镇级中型超市，果蔬再怎么便宜新鲜，也比不过满大街的小摊小贩和批发农贸市场；大家电再怎么质量可靠服务到家，也比不过专业的家电卖场；小家电和厨卫用具再怎么便宜，也比不过电商；快消品的促销活动再怎么给力，也做不过世界500强和行业巨头。拿这些硬碰硬，是几乎没有什么胜算的可能性的。那么，自己的定位是什么呢？本土、贴心、便捷。何为本土？本土的企业，乡里乡亲，老板是本地人，员工是本地人，和尚和庙都跑不了也不打算跑。因为本土，所以不会黑心，不会坑蒙拐骗，不会缺斤少两，不会以次充好，不会肆无忌惮。本土，给顾客的是安全感。何为贴心？知道顾客最需要什么。你最爱吃什么牌子的酱油什么牌子的醋，你一般买多少鸡蛋多少盐米，你爱吃硬油条还是软馒头，你喜欢洗衣粉还是皂粉。让顾客来了不会失望，让顾客在想买东西的时候第一时间想到你，这就是贴心。何为便捷?来了就买，来了就走，不等待，不抱怨。来了不用担心没车位，不用排长队，不用在迷宫一样的超市里找不到商品也找不到路，不会挑花眼，也不会看不懂复杂的促销方式深奥的折扣减免。让顾客觉得来这里买东西就是省事儿，这就是便捷。这个定位复杂吗？不复杂。简单吗？一点都不简单。为什么？因为上述三种的任何一种，都需要付出大量的心血。

要给顾客安全感，身份认同只是一方面，更重要的是感情认同。需要员工把顾客、顾客把员工就当作身边的邻居、熟人，感同身受的为对方提供服务。有的时候，告诉顾客少买或者晚买，往往会比建议顾客多买或早买好。为什么？前者才是推心置腹的建议，后者只是满是铜臭的推销。别以为老头老太太好糊弄，其实谁都不傻，你做的好不好大家心里跟明镜儿似的。安全感还要给顾客家的感觉，家是什么？温暖，温馨，永远不会抛弃自己。顾客来到这里，看到的是熟悉的员工，闻到的是熟悉的味道，买到的熟悉的商品，听到的是熟悉的声音，这就是家的感觉。这一点恰恰是世界500强企业无法给予顾客的。但平心而论，要做到这些容易吗？何止是不容易，简直是难。

要让顾客感觉贴心，服务热情只是一方面，更需要清晰的思路和高明的技巧。要明白对方需要什么，要搞清楚对方的喜好，就要事先做调查，购买时做记录，购买后做分析，依据会员的信息研究购物小票，分析出该家庭的正常消耗周期，给出购买建议和提醒服务。假如一个老太太在买盐的时候，员工告诉她大娘你家的油是不是也快买了？老太太该是什么表情。这是子女对老人才会做的事。要让顾客感觉贴心，你就得知道附近住户的家庭构成、老少比例，适当的增加或减少某些商品的比例，比如孩子多的社区，你的门店就要多一些书籍和玩具、学习用品；老人多的社区，你的门店就要多一些提升老年人生活品质的医疗保健用品或者保健食品、特殊膳食；某个大型企业家属区所在的社区，你就要知道该企业的员工的特殊需求，如休闲娱乐、保健、学习、运动等，适当的做出调整。这些不只是嘴上喊喊，也不是本子上记记，而是需要每天每时每刻都要做的事。世界500强的标准化、小店铺的单一化是他们完成这项工作的先天性缺陷，而这个机会恰恰属于中型超市。

便捷化更不消说，不是简单的送货上门或者无条件退货这么简单。所谓便捷，首先你要研究对方的需求，同时你要根据自己的能力做适当的引导和教育，继而培育出专属于你自己的顾客群。怎么讲？你既要参考久经市场检验的成熟方法，比如购物动线，比如定价策略，比如陈列技巧，比如购物刺激，这些都是别人花了多少年多少钱研究出来的心血，拿来用有什么不好？但拿来不是照搬，而是要改造，磨合，继而达到为自己增分的效果。举个例子，如果社区的老人和孩子居多，那么安全套显然不能作为冲动性购物商品去展示和陈列；如果当地大多是附近农村的拆迁户或者新市民，那么你的果蔬就不必再用保鲜膜裹上；如果社区居民所属的企业福利较好，一年发很多洗涤劳保用品，那你的洗涤劳保用品就要适当的减少和走差异化路线。你要根据你附近居民的购物习惯来制定排班，确定收银员上岗时间和补货频率。这些看似琐碎，但恰巧是很多中型超市忽略的最体现管理水平的地方。

做好定位并为之服务就能确保企业发展壮大了吗？显然还不够。商场瞬息万变，今天的很好在明天也许就是勉强合格，到后天可能就是落伍。作为县镇级中型超市，最大的优势其实是灵活，制度灵活，人员灵活，措施灵活。为什么？因为大多数这种企业都是老板说了算嘛！合理的制度是必要的，但就决策层面，中型超市是否灵活决定了它只是勉强生存还是可以更好发展。灵活不一定就是放权，如果老板顾得过来，自己亲历亲为也没什么不可以，当然，能放手给合适的职业经理人打理更好。为什么说灵活这么重要，随便举几个简单的例子。比如当地农产品（如白菜）突然滞销，媒体求助，政府号召，这个时候，最先做出表率的应该是中型超市，第一时间采购不仅仅是促销，更是广告，是本土企业的责任和形象，是顾客觉得你确实够意思的加分项。任何时候，大家只会记得第一个做出举措的企业和影响最大的那个企业。如果后者做不到，前者则可以尝试。这一点上，大型超市由于其自身审批制度限制反而很难很快做到。又比如说，某位顾客在购物过程中发生了比较特殊的事，这是可以灵活调整售后政策，做出超常规的处理（补偿/赔偿），以制造“口碑神话” 的模式运作。这一点上不得不提新乡胖东来，一个案例至今仍在被津津乐道：有位顾客在胖东来刚买的戒指丢了，正在和客服沟通，老板于东来路过，闻听此事，立刻指示商场将同款的戒指再送一枚给顾客。这个案例的真假其实并不重要，但这么多年的传播，为胖东来带来了深入人心的口碑效应。灵活性还表现在，完全可以成立一个商业贸易公司，合适的机会采购大宗农产品，卖给那些大超市也不错哦。

综上，县镇级中型卖场如果想在激烈的竞争中突出重围，一定要做好自己的定位，立足于本土，提供贴心的服务，打造便捷的购物体验，并充分发挥灵活性，才能成为那条游得快、长得大的草鱼。