作者：科里·帕特森，从事组织行为学的教授

一、金句（包含概念）：

①  （资料查询）关键冲突：面对面产生了需要对它负责任的碰撞。

②  关键冲突处理完要达到的标准是：问题顺利解决、人际关系得到提升。

二、新知：

① CPR思维法

当双方针对某一问题进行交流时，有时会出现词不达意的现象，使得双方不能快速进入正题，尤其面对关键冲突，如果解决问题的一方不能很好把握问题的核心所在，根本不可能让犯错一方改正。如何把握问题的核心，找到问题的本质所在？书中给出CPR法。

内涵：C指内容（content），P指模式（pattern），R指关系（relationship）。当问题初次出现，和对方讨论的是问题的内容，即发生的事实；当问题再次出现时，和对方讨论的是模式（模式表明问题具有历史性）；当问题继续放生时，和对方谈论的就是关系，即继续这样做会影响多我们之间的关系。用一个生活中很常见的案例加深应用：一名和老板关系不错的员工经常迟到，老板明确提醒过之后，他开始按时上班，但没过多久又开始迟到，周而复始。他认为老板和自己关系好，不会惩罚他。该案例表面上属于“迟到”的问题，但是运用CPR思维分析，该员工存在的问题是“表面：迟到→核心：不信守承诺→变质：不在乎两个人的关系”，因而作为老板就要在不同阶段谈论不同的内容。

② 基本归因错误

从心理学角度而言，一个人从事情的发生到做出行为所经历的过程是：所见所闻→主观臆断→形成感受→展开行动。大家可以结合自己的情况思考一个问题：整个过程哪个环节直接影响我们最终呈现的行为？主观臆想，即对所见所闻的猜测。例如生活中自己做错事，我们会从潜在因素分析问题，之所以做坏事是身不由己的；而别人做坏事，我们就会认为他品格有问题，做坏事说明本人就是坏人，只分析外部原因。其实这就是人类归因的双重标准，对于他人，主观臆想更多的停留在外部环境，这也是为什么我们会从别人口中听到很多十恶不赦的坏人。

③ 第一时间的瞬间感受

假想一个场景：一群人正在开会，突然一位员工火急火燎地冲进来，惊慌失措地说车间出了天大的问题，结果在场的参会人都会惊慌失措地冲进车间查看。先不说问题到底有多么严重，只讨论员工进来的状态，“火急火燎”、“惊慌失措”、“天大的问题”三个形容表明了员工所传达的一个讯号→车间出了大问题，而参会人会自动放大捕捉到的瞬间感受，认为发生了比天大还要大的大事。运用到公司中，倘若面对一个犯错的员工，管理者也如上述案例中的员工那样夸张，我相信犯错的员工再也不会喜欢上这位管理者，这个关键对话一定是一个失败的对话。

④ 六种影响力模型（还原事件真相）

一个人出现工作状况，我们普遍认为他能力不足、最近状态不好，或者其他人配合度不高。零散的原因我们都能说上几个，但是书中给出三个方面六个具体的思考点，帮助我们完善角度，内容如下：

第一，自我

情况一：自我动机（痛苦和快乐）

情况二：自我能力（长处和短处）

第二， 他人

情况三：他人动机（表扬和压力）

情况四：他人能力（帮助和障碍）

第三，外部条件

情况五：外部条件动机（奖励和惩罚）

情况六：外部条件能力（沟通和障碍）

⑤ 激励他人改变行为的三个旧方法和三个新方法

一个人不愿意做出行动，有两个原因：能力问题和动力问题。任何行为都有动机，那我们又该如何激励他人改变行为方式呢？

A.传统方法：

第一，依靠个人魅力→会使对方有种被利用的感觉

第二，依靠权力→损伤个人利益，而且不会持久

第三，滥用奖赏→奖励应该用于特别的工作表现

B.新的方法：

第一，探索自然结果→从自我、他人、外部条件三方面进行探索

第二，揭示难以察觉的结果→帮助对方找到他们自己无法看到的结果

第三，方法和情况要吻合

如果上述方法都不实用，就绪采取惩罚手段，从而约束对方的错误行为，但首先要和对方说明后果，同时也要注意一视同仁，坚持到底。

三、新旧认知对比:

① CPR思维法。依据“内容→模式→关系”层层递进地角度抓住问题的核心、本质，是我从没有深度思考过的，更何况是同一个问题随着次数增多而变质。生活当中我也有过解决关键冲突的经历，但面对需要解决的问题，我只是通过“打感情牌”的方式谈论内容的关键所在，而不是层层递进。我的认知里，把“关系”当作一个处理关键冲突的工具，而不是作为最高层次的核心，导致很多对话没有明显的实践效果，值得反思。

② 第一时间的瞬间感受。我个人很少会受别人带给我的瞬间感受，这要归因于我的家庭环境。我母亲属于大惊小怪型，丢了五毛钱也会惊慌失措地跑来跟我讲，找不到东西了，她的表情仿佛天都要塌下来了。逆向思考，我不受瞬间感受的影响这并不意味着我能利用好“瞬间感受”，即我在传递信息时是否自行夸张了情绪，给别人造成一种错觉，其实是有的，所以我需要改进的是不要虚拟放大事物效果，会给他人造成认知偏差。

③ 六种影响力模型。用一个案例分析之前我对于问题的分析角度。老师要求社团更改制度，由原来的大三做社长变回大二作社长，面对这个关键性冲突，我的分析角度是自我动机和能力（大三不太愿意花费更多时间管理社团＋个人能力有限，管理社团很累）、老师的不愿意（他人能力—阻碍），但并没有思考他人的动机（表扬和压力）和外部条件，比如我对大三的有多关注，有没有表扬过他们，有没有制定一个奖励机制（如21天周期礼物法或活动礼物）激发他们的积极性，有没有创造一个可以让他们自由畅谈的安全、舒适的沟通环境，虽然有，但是可以数的过来，可见没有其他角度的分析，完全做不出全面的决策。

④ 激励机制。时代在变化，人们的动机也在变，甚至存在“无所谓”的现象，比如学校设置奖学金，有些人压根就不在意，哪怕奖励五千，自己有能力拿也不在乎这个钱，面对这种“无所谓”现象，传统的激励方法显然行不通。如今产品设计要讲究个性化，激励机制也要讲究个性化，所以帮助对方找到问题所在也许会是一个不错的激励方法。

四、实践：

① 学会利用CPR思维抓住问题的核心；

② 理解基本归因错误，对于他人的所作所为，从“他自己”和“我是他”两个角度思考；

③ 面对一个好或不好的事物，先检验是否自己受到影响，然后反向检验是否自己也会这么做。例如我不受“瞬间感受”的影响，是否代表我没有给他人带去“瞬间感受”的冲击；

④ 从自己、他人、外部条件三个角度的六种情况分析一个人的失败行为。