工作
从14年参加工作以来，到今天18年11月5号，一直都在一家车企工作。在这工作，既是一种幸运，也是一种不幸吧。所以再辞职的今天，想着自己简单总结一下
公司成功的原因
14年加入的时候到今天正是这家公司蒸蒸日上的4年时间，国际上豪华车销量从第三上升至第一，国内也从第三升至第一，销量足足翻了三倍。
- 产品为王。这几年最成功的原因还是产品本身的竞争力，14年8月份新C级继承了S的设计语言，在中国市场大获成功，并且保证了之后GLC与E这几款主力车型的竞争力。所以成功的最重要保证还是产品本身竞争力。
- 德式营销。之前总认为德国与日本企业不擅长营销而兢兢业业做产品做技术，那现在才明白这真是错了。在公司里的德国人真的特别擅长包装自己，尤其是管理层。而且德式营销的关键就在于你从心底认为德国制造是工匠精神认认真真做产品的，可能曾经是，但全球化的现在肯定不是了。德国品牌的底蕴，德国制造的技术高超，现在我也不知道是真实的，或者是营销效果
- 供应链管理。像奔驰，宝马，奥迪这样的OEM 其实离不开德国以及全球的供应商们，博世，大陆这些。一些新车型的新技术，真的不一定是车企研发出来的，可能很大一部分是这些供应商的成果。但OEM自身品牌竞争力强，面对供应商议价能力也就强。所以对民族工业来说，汽车强大了带动的真的是整个汽车工业体系。
公司的问题
按道理讲，在企业急速上升期间，自己应该高兴的分享这份喜悦。然而自己却觉得问题多多，觉得这份上升并不是持久的。所以也想着总结一下公司的 问题。
- 首先，最让人不满意的应该是公司的文化。公司最重要的文化趋势就是以老板为导向。你不需要在自己的业务上创新，也不需要了解相关业务在整个工业上的大局。如果你想升职加薪，最重要的事就伺候好老板，让老板高兴。其他的都没有这一条重要，所以一段时间下来，公司剩下的都是情商高，会办事的情商高手。升到管理层的也都是看上去的商业精英，其实对产品，对技术不懂得人。
- 中国大区办公室的尴尬。上面说到这几年成功最重要的事产品的竞争力强。但是这和在中国工作的几千人有关系吗？有，但绝对小的可以忽略，也就是在中国工作的员工都是替代性很强的，毕竟这是一家德国公司。可替代性强也导致了上面的以老板为导向的企业文化，既然大家做的都是可有可无的事情，那我提拔时为什么不选一个我喜欢的人呢。中国的核心定位其实就是生产和销售，所以中国员工本身定位就决定了很多
- 最近几年，汽车又成了新的风口行业。新技术中的新能源，自动驾驶，车载系统都是和汽车有关的新风口，所以新制造商层出不穷。但是奔驰中国这边很多问题决定了顶层的老大们即使看到了新方向，指引了公司前进。因为前面几条问题，你ppt做的好，你汇报做的有声有色，那你就被认为能力强，去担当这些新技术的贯彻者。就像是内部的ppt造车，新技术很难真的在内部孕育了
如果我是管理者
我能看到的问题，我相信高层也同样能看到。奔驰有的问题，我相信宝马，奥迪也绝对都有，甚至民族品牌做大了以后也不可避免。关键是怎么做呢，虽然是底层，也希望把这个问题当作是自己的考验
- 让专业的人做专业的事情。而且为了整个扭转新职能的文化，可能需要新成立子公司。让真正的专业人士实际负责，而且从最高层给予其信任与支持。擅长讲报告的人真的不一定擅长做导航，而这样的老板甚至没有能力甄别下属的专业能力。
- 缓慢的裁员。德国公司对裁员这点还是比较仁义，真的会按照补偿来。公司整体的 人浮于事太明显，不动一动蛋糕很难解决的。很多部门一年时间人数就涨了两三倍，很多人就是为了招而招的，改动的人是需要慢慢开始动的。
- 财务这块我完全不懂了。
- 信心。高层需要通过实际行动与改革让每个人感受到信心。当然工作，不可能让每个人每时每刻都满意的，但如果很这么多人如此多时间都不满意肯定是出了问题的
如果我是管理者II
我关于管理的认识肯定还特别浅薄。想给个人做点总结吧
- 管理者提供给团队的最重要的是方向和信心，和了解每个人为什么要在你的团队里工作。方向必须是由管理者给出，这需要对行业和业务深刻的认识，也是树立威信最好的途径。信心需要提供必要的帮助，解决难以解决的问题来树立。管理即使不是冲在最前面，也决不应该是在后面舒服的不思进取的等着建议。你需要知道团队里每一个人为什么在这个团队里工作，给予其需要的才是用人的基础。
带着团队，能帮助整体与每个人不断进步。 - 当然如果我是一个底层管理者，我希望的是有一个列表，上面是讨论的内容，涉及到方方面面。每个人都可以提议往上添加，定期根据列表的内容进行讨论。
希望自己在新公司继续前进，后续会补上一些这份工作的其他思考
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